Construyendo equipos de alta dirección

El dicho que asegura que "la empresa vale lo que valen sus personas" se aplica de forma más intensa en el equipo de dirección. Esta afirmación es algo más que palabras: las empresas con comité de dirección alcanzan una rentabilidad sobre las ventas del 5,7%, frente al promedio del 3,7% para las que no tienen comité de dirección.


El avance en el gobierno de equipos de alta dirección está asociado a mejoras en los resultados. Para mejorar su efectividad, los autores indican tres líneas de actuación. Primero, la profundización en el papel y las funciones del comité de dirección, que debe considerarse como la escuela fundamental de los directivos. Segundo, el avance en el desarrollo de sistemas formales de evaluación que no se orienten a la obtención de resultados económicos a corto plazo, sino al desarrollo de las capacidades directivas que la empresa necesita en el futuro para hacer realidad su estrategia. Y tercero, el diseño de sistemas de compensación acordes con las necesidades de cada empresa. Los autores defienden la puesta en marcha de sistemas que transmitan las prioridades y coordinen los esfuerzos de todos los directivos en sus áreas de autonomía, para que se consigan los objetivos a largo plazo de la empresa.


Una de las tareas clave de la dirección general es construir un potente equipo de alta dirección. El dicho que asegura que: “la empresa vale lo que valen sus personas", se debería aplicar de forma más intensa en uno de los colectivos clave en cualquier empresa: su equipo de dirección.




El jefe ejecutivo principal se apoya en el equipo de alta dirección para el diseño y la implantación de la estrategia de la empresa. En consecuencia, el desarrollo de este grupo de personas ¬en cierta forma "su equipo"¬ dentro del gran conjunto de personas que conforman la empresa, debería ser su principal tarea. Veremos, además, que esta responsabilidad trasciende también a los órganos de gobierno de la empresa. Antes, sin embargo, debemos elaborar un poco más el concepto de equipo.



Comités de dirección

Para que la alta dirección de una empresa funcione como equipo, tiene una gran importancia el funcionamiento de su comité de dirección. Dicho comité es un instrumento básico para la integración de los principales directivos de la empresa, ya que favorece su participación en el proceso de dirección estratégica y potencia su formación. De esta forma, el apoyo que el comité de dirección presta al jefe ejecutivo principal es también una auténtica escuela en la que se forman los directivos. En el comité de dirección se aprende de las otras responsabilidades e incluso se desarrollan posibles sucesores del jefe ejecutivo principal. El papel del comité de dirección en una empresa ¬especialmente de cierto tamaño¬ es, pues, muy importante.

En una reciente investigación sobre prácticas de gobierno en España que hemos llevado a cabo en el IESE, se ha constatado que un 16% de las empresas españolas con ventas superiores a los 3.000 millones de pesetas no tiene comité de dirección. Esta cifra asciende al 22% cuando se trata de empresas familiares (véase Tabla 1).

Este dato es sorprendentemente alto, dada la importancia integradora del comité de dirección, según demuestra el hecho de que las empresas con comité alcanzan una rentabilidad sobre las ventas del 5,7%, frente al promedio del 3,7% para las que no lo tienen. Una diferencia estadísticamente significativa y suficientemente reveladora que muestra el importante papel que juega este comité. Pero algunas características sobre su tamaño o funcionamiento nos llevan a deducir que el problema es todavía más acuciante. Un número no despreciable de las empresas que sí tienen comité de dirección lo mantienen alejado de las auténticas tareas de dirección estratégica de la empresa, quizás indicando que todavía se avanza poco hacia una dirección participativa en las empresas. He aquí algunos datos: El 47% de los comités de dirección se reúnen a lo sumo una vez al mes, una periodicidad insuficiente para cumplir sus cometidos. El 12% de los comités están formados por 10 o más personas, y el 22% tienen 4 o menos. Unos, muy grandes, y otros, excesivamente pequeños para formar un verdadero equipo.



El gobierno del equipo de alta dirección

Los órganos y personas de gobierno fundamentales en la empresa, la junta general de accionistas, el consejo de administración y el jefe ejecutivo principal, deben encontrar "procesos" de gobierno que les permitan construir un equipo de alta dirección. Este grupo de personas debería ir dando forma a un grupo de directivos en el que se conformará también el "futuro" de las capacidades directivas de la empresa, sin dejar de ser el "equipo" del jefe ejecutivo principal.

De todos los procesos de gobierno, hay dos ¬el sistema de evaluación y el sistema de remuneración¬ que tienen gran importancia por su extraordinaria fuerza para motivar y capacitar a las personas. Nuestra investigación muestra que en la mayoría de las empresas españolas medianas y grandes, su aplicación no es tan intensa ni está tan bien orientada como sería conveniente.



El sistema de evaluación

Aproximadamente la mitad de las empresas (el 49,4%) disponen de un sistema formal de evaluación de directivos, un porcentaje muy bajo dado el tamaño de las empresas de la muestra. Además, este porcentaje es sólo del 27,4% para las empresas familiares (véase Tabla 2). Si la evaluación no se lleva a cabo de forma sistemática, no se dispondrá de juicios correctos acerca de las cualidades de los directivos, y sin esta evaluación de su nivel de conocimientos y de la calidad de sus actitudes, será difícil enfocar acertadamente el desarrollo de sus capacidades directivas de cara a las responsabilidades que se espera que ellos desempeñen en el futuro.

Algunos estudios recientes contrastan los mitos más comunes asociados a las evaluaciones:

1. Los directivos no quieren ni precisan revisiones estructuradas de sus desempeños.

2. Estos sistemas van en contra de su dignidad.

3. Los ejecutivos de alto nivel no tienen tiempo para llevar a cabo evaluaciones.

4. Las únicas fuentes de evaluación de los directivos son los resultados.

5. Una falta de crítica de la actuación fortalece la autonomía y creatividad de los ejecutivos, etc. En definitiva, una comprensiva evaluación del rendimiento no puede ser capturada por la evaluación formal.

En contra de estos mitos, un estudio llevado a cabo en Estados Unidos revela que los directivos querían y veían como necesaria la información sobre cómo estaban realizando su trabajo: había necesidad y miedo a conocer, y también conciencia de que era fundamental analizar, no sólo los resultados, sino también cómo se lograban éstos. Los directivos quieren tener directrices más claras sobre lo que se espera de ellos. Por tanto, los sistemas formales de evaluación pueden jugar un papel fundamental en el gobierno del equipo de alta dirección de la empresa.

Una excusa usual para justificar la carencia de sistemas formales de evaluación es que éstos no son necesarios, debido a que todos los que trabajan en la empresa ya se conocen, interactúan y se evalúan informalmente cada día. Pero esta excusa no es verosímil.

En primer lugar, la evaluación formal aumenta la protección frente a las arbitrariedades y discriminaciones. En la evaluación informal se corre el riesgo de que aquello que de verdad pese sean criterios subjetivos del evaluador sobre la "lealtad", "sumisión" y "coincidencia" del evaluado con sus propias preferencias personales. La evaluación día a día es necesaria, pero no suficiente. La atención y concentración que exige un sistema escrito periódico ¬y el compromiso y la seriedad que se derivan de éste¬ no se logran de forma informal.

Mención especial debemos hacer a la concepción de que el jefe ejecutivo principal u otros altos directivos no tienen tiempo que "perder" en evaluar a sus colaboradores. ¿Qué tarea más importante podemos encontrar que la de desarrollar a sus colaboradores? Más bien parece que muchas veces se sigue confundiendo lo urgente con lo importante, y se olvida crear un equipo ganador. Sirva de soporte "cuantitativo" a los argumentos indicados, que en nuestra muestra, aquellas empresas que disponen de un sistema formal de evaluación obtienen una rentabilidad sobre ventas del 6,4%, frente al 5% de aquellas que no disponen de dichos sistemas.

Si ya es altamente significativo que sólo el 50% de las empresas realicen evaluaciones formales, es indicativo que sólo el 70% de las que afirman realizar evaluaciones se apoyan en documentos formales. Además, sólo el 79% discuten estas evaluaciones con los evaluados, mientras el 3,7% las envía sin comentarlas y el 17,5% las mantienen en secreto. Uno no puede dejar de interrogarse sobre el papel que puedan jugar en el desarrollo de un equipo de alta dirección evaluaciones que nunca son conocidas por el interesado.

Los comentarios anteriores deben unirse al hecho de que la mayoría de las evaluaciones formales se basan en gran medida, y de forma casi exclusiva, en los beneficios, sin tener en cuenta las capacidades necesarias para la evolución y desarrollo de la empresa en el medio y largo plazo. Ello indica que la evaluación busca identificar personas con capacidad de lograr resultados económicos a corto plazo. Este factor se potencia al remunerar a los altos directivos también fundamentalmente por ese concepto. Estas prácticas conducen a comportamientos que pueden llegar a sacrificar el largo plazo por los resultados a corto plazo, poniendo en entredicho la bondad de este tipo de gobierno en las empresas.



Sistemas de remuneración

Como hemos indicado, otro de los procesos de gobierno del equipo directivo es el sistema de remuneración. Un reciente estudio de Towers Perrin en Estados Unidos indicaba que actualmente el 57% de la remuneración de los directivos era variable, mientras que en 1989 este porcentaje había descendido al 37%. La Tabla 3 muestra estos porcentajes para distintos niveles de directivos en España. Caben destacar los bajos porcentajes registrados en los tres niveles.

Como ocurre con el tema de la evaluación, existen amplios debates sobre la bondad y la conveniencia de aplicar mecanismos de incentivos en la remuneración de los altos directivos. La evidencia, sin embargo, indica que existe una asociación positiva entre la utilización de mecanismos de incentivos y los resultados de la empresa.

También para nuestra muestra, y según los resultados de una de las últimas tesis doctorales aprobadas en el IESE, existe una asociación positiva. En particular, utilizando el mismo indicador de beneficios sobre ventas, éste alcanza un 6,3% para las empresas que utilizan remuneración variable en sus directivos, y sólo un 3,57% para las que no utilizan esta forma de compensación.

Alinear adecuadamente la compensación con los objetivos de la empresa, para facilitar la implantación de la estrategia, no es una tarea sencilla. Es necesario buscar un adecuado equilibrio entre medidas de corto y de largo plazo, entre medidas objetivas y cuantitativas y otras más subjetivas y cualitativas, entre medidas individuales y otras de grupo. Todo ello debe ser un traje a medida para cada situación. Pero un traje fundamental en el gobierno de las organizaciones.



¿Estamos construyendo un equipo de alta dirección?

En este breve artículo hemos avanzado algunos resultados de nuestra investigación sobre órganos de gobierno, aquellos asociados de forma más directa al gobierno del equipo de alta dirección. Ello es solamente una porción de las estructuras, características y procesos que constituyen el gobierno de las empresas. Pero una parte muy importante, ya que incide sobre el desarrollo de las personas que deben hacer realidad la estrategia y, con su actuación, desarrollar a todo el personal de la empresa.

Los resultados de la investigación indican que nuestro país tiene todavía mucho que avanzar en el camino de mejorar el gobierno del equipo de alta dirección. Además, el avance en esta dirección está asociado, como no podíamos esperar otra cosa, con mejoras en los resultados.

Hemos indicado tres líneas de actuación. Primero, la profundización en el papel y las funciones del comité de dirección, que debe considerarse como la escuela fundamental de nuestros directivos. Segundo, el avance en el desarrollo de sistemas formales de evaluación que no se dirijan hacia la obtención de resultados económicos a corto plazo, sino al desarrollo de las capacidades directivas que la empresa necesita en el futuro para hacer realidad su estrategia. Y tercero, el diseño de sistemas de compensación acordes con las necesidades de cada empresa, que transmitan las prioridades y coordinen los esfuerzos de todos los directivos en sus áreas de autonomía para la consecución de los objetivos a largo plazo de la empresa.

Éstas son tres líneas importantes para mejorar el gobierno de nuestras empresas en una tarea central, e incluso ineludible, de aquellas personas con responsabilidad de gobierno, sea como accionista, como consejero o como máximo ejecutivo de la empresa: la tarea de dirigir a nuestros directivos, de desarrollar un equipo de alta dirección de alto rendimiento, capaz de dar continuidad y desarrollo a la empresa, y por ende, a las personas que trabajan en ella. Debemos invertir más en nuestro equipo directivo. Debemos construir potentes equipos de alta dirección. Y todavía queda mucho camino por recorrer.