ELABORADO POR SANTE HERRERA ESPECIALMENTE PARA LA CÁTEDRA DE EMPRESA FAMILIAR.
EDUCAR Y SENSIBILIZAR
El conocimiento de los problemática de las empresas familiares y la sensibilización de la familia sobre la alta vulnerabilidad de éstas puede contribuir a que el proceso tenga una mayor probabilidad de éxito. Para ello es aconsejable que la familia empresaria, y en particular sus líderes, traten de profundizar sobre las trampas y problemas de las empresas familiares, ya sea asistiendo a un seminario sobre el tema u organizando una sesión de sensibilización con la familia, Joan Amat (2007).
REFORZAR RELACIONES
Por muchos motivos las relaciones familiares siempre generan tensión y conflicto entre sus miembros agravado por una comunicación familiar errónea como interrumpir mientras otro habla, hablar en lugar de otro u otros, no escuchar, prestar más atención a nuestra interpretación de lo que se dice que a lo que la otra persona quiere decir, juzgar al otro en lugar de reconocer su contribución, no ponernos en lugar de otro, hablar con excesiva ambigüedad, dificultad para aceptar diferencias de valores y de lenguaje, generalizar excesivamente . Que las relaciones familiares y la comunicación no sean tan espontáneas y fluidas como gustaría reside en que el conflicto familiar es mal manejado. Con el tiempo, a medio y largo plazo, las conductas negativas erosionan lo positivo de la relación. Por ello, para proteger a la empresa familiar y a su patrimonio es necesario aprender a gestionar de forma constructiva los conflictos, a negociar las diferencias y los desacuerdos, a tener una mayor predisposición al cambio. En segundo lugar, la empresa familiar crea importantes distorsiones en la familia empresaria. Un factor de estrés es la ambigüedad, confusión e incertidumbre respecto a la percepción de los límites y roles entre familiares y entre la familia y la empresa. Igualmente hay una excesiva proximidad que dificulta el respeto a la autonomía individual, se hace difícil expresar el desacuerdo sin que se pueda interpretar como una deslealtad hacia los padres o hermanos, y promueve unas pautas inadecuadas de interacción y comunicación.
VISIÓN Y RECOMPENZAS
Una de las principales características de las familias empresarias exitosas en el largo plazo es la existencia de un legado familiar que promueve un fuerte compromiso con la continuidad de la empresa sin descuidar una justa y equitativa retribución de sus miembros no solo por sangre sino también por mérito. Para ello es fundamental que la generación que está al mando de la empresa transmita sus sueños e ilusiones a la siguiente generación y la involucre en la renovación de este sueño, construyendo un proyecto que permita que este sueño pueda ser compartido por las dos generaciones, además, contar con un proceso de planificación estratégico familiar que haga reflexionar sobre la situación actual de la familia y de la empresa de las amenazas y oportunidades que se les presentan en el mediano y largo plazo en sus diferentes ámbitos (negocio, gestión y gobierno, sucesión, propiedad, educación y desarrollo de la siguiente generación, familia). A partir de esta reflexión es fundamental definir la misión y la visión de la familia, así como la cultura y los valores y conductas que deben primar en la familia y la empresa. A partir de ellos se elabora el plan estratégico familiar, se confecciona posteriormente el protocolo familiar y se refuerza la planificación estratégica familiar con la puesta en marcha e institucionalización del consejo de familia y su coordinación con el consejo de administración.
Dado el dinamismo, tanto de la familia como de la empresa, el plan estratégico familiar está en un proceso permanente de revisión y actualización, especialmente en las etapas próximas al relevo generacional. Antes de iniciar la planificación estratégica familiar es conveniente realizar un encuentro familiar y encerrarse durante un día y medio o dos días, preferiblemente con un asesor especializado en familias empresarias, para ayudar a visualizar la tarea a emprender así como exponer la situación de casos parecidos a los de esta empresa, así como dos o tres ejemplos de planes estratégicos familiares. La planificación estratégica familiar ayuda a considerar de forma equilibrada todos los aspectos que condicionan a la evolución de una empresa familiar ( liderazgo, siguiente generación, negocio, gestión, propiedad, familia y sucesión ) y contribuye a transmitir la historia y valores a toda la familia, a reforzar la comunicación familiar, ayudando a dialogar más frecuentemente y fuera de la empresa, a negociar acuerdos familiares, a promover cambios y gestionar conflictos, a tomar decisiones en equipo y a fortalecer la unidad y el compromiso con la familia y con la empresa.
REDACCIÓN Y APROBACIÓN DEL PROTOCOLO FAMILIAR
El mejor momento para preparar el protocolo es cuando la relación es de armonía y no hay conflictos familiares. Antes de iniciar un protocolo familiar es recomendable realizar un encuentro familiar y encerrarse durante un día y medio o dos días. La reunión sirve para evaluar cómo está yendo el proceso, reforzar la unidad familiar, mejorar las competencias emocionales y sociales y, especialmente, tener tiempo para hablar de todos los temas. La clave para que el protocolo tenga éxito es que la familia pueda conversar con fluidez sobre las expectativas de futuro y los problemas del día a día. A partir de este trabajo previo, el diálogo sobre el protocolo familiar contribuye a reforzar la unidad familiar y la construcción de un proyecto compartido. Igualmente, el protocolo será más fácil de redactar y rápido de aprobar si la familia, y en especial, su líder o líderes, tiene claro el futuro hacia el cual quiere dirigirse y lo comparten con ilusión con el resto de familiares. Igualmente, la predisposición de la familia y de sus miembros a tener una comunicación fluida y una relación de confianza, reciprocidad y proximidad favorece notablemente el proceso de elaboración y aprobación del protocolo y una mayor garantía de cumplimiento.
Lo más recomendable es que la discusión y redacción del protocolo sea asumida por la siguiente generación para ayudar a hacer crecer sus competencias y reforzar su comunicación. Tras la presentación del plan estratégico familiar del(os) líder(es) es conveniente que trabaje sola la siguiente generación y que periódicamente le(s) informe de sus propuestas. La redacción del protocolo familiar debe hacerse en función de las características de cada familia. Cuando la familia está más ilusionada y unida, con una relación muy fluida entre sus integrantes y con una buena competencia emocional y social para comunicarse y trabajo en equipo, con un mayor conocimiento de su empresa ya sea porque trabajan o ha trabajado en ella y mejor preparada por haber trabajado en otra empresa en puestos de responsabilidad es más fácil avanzar rápidamente en el protocolo, de lograr consensos y manejar conflictos.
INSTRUMENTACIÓN LEGAL, FAMILIAR Y EMPRESARIAL
Tras redactarse el protocolo familiar se requiere su posterior instrumentación en los diferentes ámbitos de la empresa familiar para que se pueda utilizar. En primer lugar, a nivel familiar, hay que poner en marcha e institucionalizar el consejo de familia y el foro familiar así como sistematizar las reuniones propiamente familiares. En segundo lugar, a nivel de propiedad, hay que trasladar a documento jurídico algunas de las cláusulas que se incluyen en el protocolo, especialmente las concernientes a la compraventa t transmisión de acciones, a la normativa sobre el consejo de administración y al régimen económico-matrimonial. Esto suele hacerse a través del testamento, de la revisión de los estatutos del grupo familiar y de las capitulaciones matrimoniales. Igualmente puede ser conveniente hacer una reestructuración societaria para optimizar el coste fiscal por la transmisión de patrimonios. En tercer lugar, a nivel de empresa, hay que reforzar el protocolo familiar con la puesta en marcha de aquellos instrumentos que promuevan la profesionalización de la empresa familiar, tales como la planificación estratégica anual, un consejo de administración con consejeros externos independientes y un mínimo de 4-6 reuniones al año, un comité directivo semanal, programas de formación y desarrollo directivo periódicos, incluyendo evaluación del potencial y evaluación periódica del desempeño, y planificación de la sucesión en los puestos directivos e intermedios, control estratégico y de gestión, con un proceso mensual de revisión de los presupuestos, o una estructura descentralizada y flexible con funciones muy claras y con un organigrama que conozca todo el mundo.
PROCESOS DE GOBIERNO
Si la estructura es el motor, los procesos de gobierno son el aceite. Incluso el motor mejor diseñado no va a ninguna parte sin aceite. Las estructuras de gobierno generan opciones para la familia de involucrarse, los procesos son el hacer, son los que aseguran una colaboración efectiva entre los miembros integrantes de las estructuras de gobierno. Por procesos de gobierno se quiere significar la forma en la cual se asumen las opciones y decisiones fundamentales, que incluyen:
• El proceso de comunicación.
• El manejo del conflicto.
• El proceso de designación de funcionarios de las estructuras de gobierno.
• El proceso de toma de decisiones.
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La implantación de la estrategia afecta a una empresa desde los niveles más altos hasta los más bajos, es decir, afecta todas las áreas funcionales y de división de una empresa. La formulación eficaz de la estrategia no garantiza la implantación exitosa de la empresa. Siempre es más difícil hacer algo (implantación de la estrategia) que decir que uno lo hará (formulación de la estrategia) Aunque están muy vinculadas entre sí, en realidad son muy diferentes. La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la acción, la implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la acción. La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual, la implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo. La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y habilidades analíticas, la implantación de la estrategia requiere una motivación especial y habilidades de liderazgo. La formulación de la estrategia se centra en la eficacia, la implantación de la estrategia se centra en la eficiencia. La formulación de la estrategia exige la coordinación entre algunos individuos, la implantación de la estrategia exige la coordinación entre muchos individuos.
Los conceptos y las herramientas para la formulación de la estrategia no difieren mucho ya sea que se apliquen en pequeñas empresas, grandes, lucrativas y no lucrativas; sin embargo, la implantación de la estrategia varía en forma significativa según los diferentes tipos y tamaños de empresas. En definitiva, hay dos aspectos a considerar para una buena implantación de la estrategia:
• La estructura de responsabilidades directivas. Consiste en la asignación de las actividades a realizar para implantar la estrategia a los directivos de la empresa. Es decir, determinar grupos de responsabilidades a desempeñar, fijar niveles de autonomía y establecer modos de coordinación entre directivos. O, lo que resulta equivalente, la definición de los “puestos directivos” y la selección de las personas que deben desempeñarlos. Asignar una tarea implica determinar “qué” se debe hacer, “para cuándo” y con qué recursos.
• Los sistemas de dirección. Son las “herramientas” o medios que se emplean para orientar, ayudar y animar a los directivos en su esfuerzo personal por alcanzar los objetivos que se les han encargado. Estos sistemas han de estar relacionados con precisión con los objetivos (informar, medir, formar y remunerar “para cumplir la estrategia”) y han de utilizarse para fomentar la “alineación” y motivación, es decir, ha de evitarse que sirvan para la burocratización de la organización. Entre los principales sistemas de dirección tenemos:
Sistema de información y comunicación.
Sistema de rendición de cuentas.
Sistema de remuneración fija y variable.
Sistema de evaluación de los conocimientos y actitudes.
Sistema de desarrollo profesional y promoción.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA Y RETROALIMENTACIÓN
La evaluación estratégica es esencial para tener la seguridad de que los objetivos establecidos se logren. La evaluación de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo de manera rápida y drástica. El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. Las actividades de evaluación de la estrategia se deben realizar en forma continua, más que al final de periodos específicos de tiempo o justo después de que los problemas ocurran. La evaluación de las estrategias de manera continua más que periódica permite establecer y supervisar de modo eficaz puntos de referencia del progreso. Los estrategas exitosos combinan la paciencia con un deseo de tomar medidas correctivas de manera oportuna cuando sea necesario. Siempre llega el momento en que una empresa necesita tomar medidas correctivas (todo tiene su tiempo).Consejeros, gerentes y empleados de la empresa deben estar siempre conscientes del progreso que se realiza hacia el logro de los objetivos de la empresa. Conforme cambian los factores críticos de éxito, los integrantes de la empresa deben participar en la determinación de las medidas correctivas apropiadas. Si los supuestos y las expectativas se desvían en forma significativa de los pronósticos, entonces la empresa debe renovar las actividades de formulación de la estrategia, quizá antes de lo planeado. A través de la participación en el proceso de evaluación de las estrategias, consejeros, gerentes y empleados se comprometen a mantener la empresa en dirección constante hacia el logro de los objetivos. No existe un sistema ideal de evaluación de la estrategia. Las características exclusivas de una empresa, incluyendo su tamaño, estilo de dirección, propósito, problemas y fortalezas, determinan el diseño final del sistema de control y evaluación de la estrategia.
La evaluación de la estrategia permite a una empresa definir su propio futuro y no que fuerzas ajenas, que tienen poco o ningún interés creado en el bienestar de la empresa y/o familia, lo definan. Los buenos estrategas impulsan su empresa hacia delante con un propósito y dirección, evaluando y mejorando en forma continua la posición estratégica externa e interna de la empresa. Por ello, una retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación eficaz de la estrategia.
