lunes, 29 de noviembre de 2010

EL CONFLICTO Y LA PÉRDIDA DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR EN EL MEDIANO Y LARGO PLAZO

AUTOR: SANTE GERARDO HERRERA VILLAGRÁN

Según Joan M. Amat (2004), muchos son los factores que llevan a las empresas familiares al fracaso, entre las causas tenemos: un 10% están relacionadas con la falta de un sucesor, 20% están relacionadas con la gestión del negocio, 10% están relacionadas con la falta de capital y 60% de las empresas familiares fracasan por problemas familiares. De lo anterior, contrario a lo que pudiéramos pensar la influencia de la familia en la empresa es un factor determinante a la hora de establecer las causas de fracaso es éste tipo de empresas en el mediano y largo plazo.

En toda organización es inevitable que surjan tensiones y conflictos. Sin embargo, en las empresas familiares la aparición de un conflicto familiar provoca una notable tensión y contribuye a enfrentamientos familiares que se viven muy mal. Es más, el conflicto es un sub-producto inevitable de estar en una empresa familiar. El conflicto en sí no es ni “bueno” ni “malo”. Lo importante es saber anticipar y confrontar el conflicto antes de que aparezcan o las cosas empeoren. El deterioro de las relaciones afectivo emocionales familiares conduce a la inflexibilidad en el manejo de la empresa, a la intransigencia e irracionalidad en las decisiones. Veamos de manera muy esquemática y general los conflictos tipo según contextos:

• Tensiones familiares (problemas típicamente familiares y de control).

• Tensiones grupo empresarial (problemas propios de grupos).

• Tensiones familia-empresa (problemas propios de falta de límites claros).

Las primeras tensiones se derivan de las relaciones afectivo-emocionales. Las segundas se derivan del contexto y las terceras se derivan de la estructura empresarial familiar misma. En alusión al modelo de los dos círculos se puede observar la siguiente figura siguiendo la clasificación anterior (elaboración propia):

Cabe mencionar, que nada trae más problemas a las empresas familiares que el conflicto entre los miembros de la familia y la frustración que les genera la inhabilidad de comunicarse satisfactoriamente entre ellos. Es irónico que aunque muchos miembros de las familias pasen juntos mucho tiempo, no exista una buena comunicación entre ellos. Aunque una buena comunicación no elimina el conflicto, si nos ayuda a manejarlo constructivamente para que no se convierta en un veneno emocional y destructivo. Las buenas relaciones dependen de tener más metas en común que metas en conflicto y esto sólo se logra a través de una buena comunicación. La comunicación familiar es el sustento (los cimientos) del sistema empresa-familiar representado en el modelo de los dos círculos (ver figura anterior).

En definitiva, según Miguel Ángel Gallo (2008), el origen principal de los problemas peculiares de las empresas familiares y, principalmente, de la pérdida de su posición competitiva en el mediano o largo plazo está en las trampas (errores reiterativos), y que tienen su origen en los distintos fines que persiguen tanto la empresa como la familia (tensiones familia-empresa), los cuales se pueden distinguir:

Confusión entre capacidad profesional y propiedad. Buena parte de los fundadores y propietarios de empresas familiares, así como sus cónyuges, acostumbran a pensar que los hijos y parientes políticos tienen capacidades suficientes para trabajar en su empresa y también que con este trabajo mejorarán sus cualidades. Sin embargo, ni lo primero siempre responde a la verdad, ni lo segundo siempre se produce. La consecuencia es un exceso de miembros de la familia en la empresa no congruente con la estrategia de la empresa e incapaces de agregar valor a la empresa. Una gestión inadecuada y secreta e incapaz de retener y/o contratar a ejecutivos, consejeros no familiares con las competencias requeridas o de aceptar socios no familiares en el patrimonio de la empresa (para no perder el control). La familia tiende a interactuar de la misma manera y bajo los mismos patrones que se dan al interior de la familia, con independencia de los escenarios en que se encuentren. Se tiende a realizar trabajos o discutir temas de empresa en tiempos y espacios destinados a la familia o viceversa. Una organización intuitivamente diseñada y poco eficaz. Reticente a recibir críticas del exterior (o, incluso, de la propia familia). El nepotismo y la prevalencia de la familia sobre la empresa, la solidaridad familiar, son parte del día a día. De manera parecida, muchos miembros de la familia que trabajan con éxito, por años, tienen dificultades para aceptar la erosión que el tiempo producirá naturalmente en sus cualidades personales, cualidades que necesariamente han de evolucionar y perfeccionarse para poder hacer frente a las nuevas situaciones que con toda seguridad se presentarán en un entorno competitivo. Se forman grupos de trabajo pero lograr equipos de alto desempeño se hace casi imposible.

No seguir las reglas que son propias a una empresa de negocios. Actuar con el convencimiento de que, por tratarse de una empresa propia, no es necesario seguir los principios y prácticas de actuación que la experiencia, la legislación y reglamentaciones han establecido como obligatorias o como recomendables para las empresas. Entre las más frecuentes : establecer reglas para la remuneración del trabajo de los familiares no coherentes con el mercado de rentas del trabajo (muy por abajo o muy altos) en función de las necesidades familiares e igualdad en la retribución y no de los beneficios obtenidos y contribución real de cada persona; seguir políticas de remuneración del capital que no se corresponden ni con los beneficios de la empresa, ni con lo que está ocurriendo en los mercados de capitales (dividendos muy bajos o muy altos y ,en otras ocasiones, no distribuyendo dividendos); no seguir las reglas sobre la información a dar a los propietarios y a otros miembros directos de la familia; impedir de manera prolongada en el tiempo una razonable liquidez de las participaciones en el capital, obligando a continuar como propietarios a personas que no lo desean; una inadecuada financiación, es decir, excesivo financiamiento bancario de corto plazo o , por el contrario, se opta por la autofinanciación (muchas veces, sin conocer el costo de oportunidad del capital invertido) y un limitado reparto de dividendos (sin considerar las demandas de reparto de dividendos de los accionistas que no trabajan en la empresa) ; no separar los patrimonios de la familia con los de la empresa lo que plantea un elevado riesgo de pérdida del patrimonio y fiscal ,además, de dificultar la sucesión y el retiro del líder o líderes; una limitada conciencia de la necesidad de realizar una adecuada planificación jurídica (civil, mercantil y fiscal).

Confusión de decisiones y órganos de gobierno con decisiones y órganos de dirección. Las empresas se gestionan, en tanto que las familias se gobiernan. Confundir lo uno con lo otro se paga caro. Igualmente, entender que una exitosa gestión empresarial es suficiente para garantizar un buen gobierno en la familia empresaria, es otro de los grandes errores. Desde la óptica de la propiedad es necesario concienciar a todos los propietarios de las diferencias que existen entre lo que significa gobernar y lo que significa dirigir la empresa. A medida que la empresa familiar y su organización se desarrollan, y a medida que la propiedad se va diluyendo en la empresa de negocios, se hace necesario para su acertada dirección estratégica la formalización y separación de dos tipos de decisiones: las decisiones de gobierno y las decisiones de dirección, así como también la separación de los órganos y procedimientos por los que unas decisiones y otras son tomadas. Cuando la propiedad está muy concentrada, algo que suele ocurrir durante un largo período de tiempo en las empresas familiares, y cuando una persona, normalmente el fundador y propietario, ejerce de forma práctica todo el poder en la empresa (en él se concentran las decisiones y órganos de gobierno y de dirección) se produce una situación muy peligrosa, porque esa única persona en la que se concentran las decisiones, al no compartir el poder de gobierno con otras personas, corre riesgos elevados de equivocarse en decisiones que cada vez tienen mayor importancia por el incremento en tamaño y complejidad de la empresa. Es muy común que los empresarios fundadores al iniciar el negocio se preocupen especialmente de hacer crecer la empresa, sin prestar atención a la forma en que será dirigida en el futuro y mucho menos en cómo quedará distribuido su patrimonio. Tarde o temprano, la propiedad se transmitirá a nuevos propietarios que querrán ejercer sus derechos de toma de decisiones de gobierno, y no estarán ni suficientemente estructurados los órganos de gobierno ni formalizados los modos de tomar las decisiones ni, tampoco, suficientemente preparadas las personas para hacerlo. La mejor forma de lograr que la familia propietaria este satisfecha y comprometida con la empresa es contar con plataformas en las que los retos y preocupaciones específicos de la familia, la empresa y de los propios propietarios puedan ser tratados y gestionados de forma constructiva y por separado. Por ello resulta adecuado potenciar y/o establecer mecanismos efectivos de gobierno en los tres ámbitos (propiedad, familia y empresa) y así facilitar el buen gobierno y la sucesión. En el ámbito de la Propiedad el objetivo consiste en gestionar adecuadamente el patrimonio consiguiendo una armonía entre el accionariado y mejorando su rentabilidad. Su actividad fundamental consiste en establecer la planificación estratégica de la empresa llevando adecuadamente la gestión de los conflictos entre accionistas, la selección de los miembros del Consejo de Administración y el desarrollo del plan de sucesión, siendo la Junta de Accionistas y el Consejo de Administración los órganos de gobierno más relevantes a este respecto. El ámbito de la Familia el objetivo es el mantenimiento de la armonía familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Sus actividades deben centrarse en la definición de la misión familiar, de las relaciones entre sus miembros y de la gestión de los conflictos familiares, siendo el consejo de familia su principal órgano de gobierno. Por último, en el ámbito de la Empresa se persigue maximizar la eficiencia productiva, optimizando la organización de la misma y favoreciendo su crecimiento, siendo sus actividades fundamentales el diseño de la estructura organizativa, la gestión del cambio y el establecimiento de la política de recursos humanos, todo ello bajo el gobierno de la dirección ejecutiva y funcional de la empresa.

Retrasar innecesariamente la sucesión mientras está con vida el fundador(es) o líder actual. Mientras más cerca se está del cambio generacional más complicadas se pondrán las tres primeras trampas. Las transiciones entre la generación saliente y la de relevo está marcada por la confrontación de tendencias (por ej. seguridad versus arriesgar). Un liderazgo ambiguo se hace evidente y, en consecuencia, hay una tendencia a seguir haciendo lo mismo que se ha estado haciendo por mucho tiempo. Lo que resultó en el pasado resultará en el futuro es una apreciación muy poco acertada de la realidad ya que cada nueva época presenta sus propias y particulares circunstancias. Cada persona es diferente, y cada nueva situación presenta sus propias y particulares circunstancias. La sucesión en la propiedad y, en especial, en el liderazgo de la empresa familiar acostumbra a ser mucho más que la sustitución de una persona por otra. Es un proceso con múltiples actividades que se puede iniciar muy temprano (niñez), con la formación de los futuros líderes. El desarrollo del proceso de sucesión precisa de un trabajo esforzado, muy distante de la improvisación, que puede durar muchos años debiendo ser participativo y buscando el complemento entre la generación saliente y la entrante. Por lo demás, uno nunca sabe, un accidente fatal o una enfermedad imprevista tanto del fundador(es) o líder(es) actual como de un socio puede provocar más de algún problema adicional a los ya tratados. En definitiva, una sucesión bien preparada (en el liderazgo y en la propiedad) busca en forma anticipada y comprometida la incorporación de los hijo(s) a la propiedad de la empresa y dirección ya sea como socio y/o directivo, como también, la de nuevos socios y directivos (no familiares) a la empresa familiar anticipando los conflictos de intereses y asegurando una adecuada administración de parte de éstos. Es decir:

• La formación e incorporación de los sucesores, desarrollando, al mismo tiempo, un equipo directivo de alto desempeño y accionistas comprometidos y con conocimiento del negocio en condiciones de desempeñar sus responsabilidades como tales.

• Desarrollo de la organización que permita la evolución de la estructura de responsabilidades directivas, de los sistemas de alta dirección y de los órganos de gobierno, asegurando la incorporación de las personas más competentes.

• La delimitación de las relaciones entre la familia y la empresa, explicitando las reglas de juego sobre el trabajo, la propiedad y el poder (protocolo familiar).

• La preparación del retiro del sucedido(s): actividades a realizar, ámbitos de actuación, jubilación oportuna.

• La incorporación de los sucesores a la propiedad de la empresa lo que significa, por lo general, la reorganización legal de la empresa y cambios en los estatutos y, por otro lado, la optimización del impuesto de herencia en la transferencia de la propiedad

• Y, lo más importante, transmisión de una cultura de empresa a aquellos herederos que la han de vivir y hacer evolucionar, para que la empresa, su estrategia y organización, basada en valores seguros, mejore su actuación y se perpetúe en el tiempo.

Creerse inmunizado. Las cuatro trampas anteriores son realmente profundas e importantes, pero resultan un juego de niños comparadas con la peor de las trampas de la empresa familiar, aquella que conduce a caer, en cualquier momento y sin darse cuenta, en las anteriores, y que consiste en creerse inmunizado. Es decir, pensar que no se caerá en ninguna de las trampas porque se poseen los conocimientos adecuados y se tienen las actitudes contrarias.

Por lo general, los problemas señalados tienden a empeorar por las siguientes razones que a su vez se potencian y viceversa:

Falta de una comunicación efectiva. Falta de predisposición a escuchar con atención lo que dicen los demás; críticas poco constructivas; reacciones negativas de una persona al ser criticado; comunicaciones triangulares, medios poco adecuados para la comunicación; comunicación poco abierta y poco honesta sin sensibilidad.

Problemas típicamente de familia(s). El fallecimiento repentino de un miembro de la familia; enfermedades e incapacidades graves de algún familiar; la separación de los padres; conductas familiares reñidas con la sociedad; ciertos valores familiares y empresariales desadaptados; preferencias de los padres hacia algún hijo en particular; etiquetas y comparaciones entre hermanos; cierta discriminación hacia las hijas mujeres; rivalidades entre: padres e hijos, hermanos, primos, tíos, parientes políticos; resentimientos; contenidos afectivos; padres que se casan de nuevo; conflicto entre trabajo y familia; mucha diferencia de edad entre los hijos; número de hijos; disgregación de la familia; despreocupación de familiares en problemas.

Conflictos propios de grupos. A medida que las distintas unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Dada la diferencia de objetivos, ciertas situaciones como la disponibilidad de recursos y las formas en que se asignan las retribuciones ligadas al rendimiento pueden estimular los conflictos afectando el clima laboral y, por ende, la productividad. Por ejemplo, si las personas no se sienten seguras de expresarse libremente porque las condiciones laborales (clima) no son propicias, difícilmente aportarán buenas ideas. A las diferencias de objetivos se pueden sumar las diferencias según la percepción de la realidad. Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede terminar en un conflicto. También, la interdependencia laboral entre dos o más grupos de una organización que dependen entre sí para realizar su trabajo puede generar más de algún conflicto y, por último, quizás los más frecuentes entre grupos, los conflictos entre especialistas y generalistas.

Luchas de poder por el control de la empresa. Las generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente por temas relativos al control de la empresa A medida que la generación menor se desarrolla en la organización suele exigir más espacios y desea participar cada vez más en la toma de decisiones. La generación mayor puede estar complacida por su interés, pero también puede sentirse desplazada en el trabajo que ha realizado durante muchos años. La simple idea de perder el control ante los menores puede provocar que los mayores cierren algunos espacios y se resistan a ceder el paso a la siguiente generación. Se dice que padres e hijos viven una relación de contradicción porque, aun cuando se inscriben en un marco de amor, pelean por el control de la empresa y por la toma de decisiones estratégicas. Entre hermanos también se suelen presentar luchas de poder y, por desgracia, en muchos casos estos conflictos terminan con distanciamientos familiares. En empresas de tercera generación, donde incluso participan los primos, los conflictos por el control se tornan aún mayores y, en ocasiones, hasta se vuelven destructivos, sobre todo si no existen reglas claras en la operación y en el control de las empresas. Por último, hay que destacar que la lucha de poder por el control de los negocios también puede surgir entre los propietarios que pertenecen a la familia fundadora y los que no pertenecen a la familia fundadora que son vistos como socios capitalistas o entre familias fundadoras ya sea ligadas por lazos de sangre o no.

Problemas asociados a la evolución del sistema empresa-familia. A consecuencia de los problemas y conflictos hasta ahora mencionados muchas veces no resueltos por las empresas familiares, más pronto que tarde, se ven enfrentadas a ciertas etapas difíciles de superar para su continuidad y desarrollo a medida que evolucionan en el tiempo el individuo, la familia, la propiedad y la empresa que ni la dirección de la empresa ni la familia le encuentran soluciones. A medida que pasa el tiempo y aparecen nuevas generaciones se observan las siguientes tendencias:

• El tamaño y complejidad de la familia (incluida la familia política) crece. Se observa una familia fragmentada y desalineada que va en aumento.

• Un aumento del deseo de riqueza, comodidad y estatus por parte de la familia. Lo anterior se convierte en la razón de ser de la familia y la riqueza actúa como amortiguador con respecto a la realidad de las cosas.

• El sentido de la tradición familiar, el deseo de ser parte de la tradición crea un impulso que crece de generación a generación cuestión que es positivo pero no hay que perder de vista que las familias, crecen más rápido que las empresas.

• El tamaño y complejidad de la empresa va creciendo en la medida que el negocio se hace más sostenible y exitoso. Lo anterior, necesariamente, implica llevar a cabo los cambios que exige el paso de un modelo tradicional a otro más profesionalizado cuestión no exenta de problemas.

• Disminución en la asunción de riesgos. Se entra en una zona de comodidad. No es un reto el sobrevivir y ser exitosos. No se exploran nuevos mercados, nuevas tecnologías, etc. antes que otros lo hagan.

• La unidad familiar alrededor de la misión, la empresa y los valores va cayendo. El compromiso familiar y estratégico se va deteriorando.

• La laboriosidad familiar se va deteriorando. La riqueza, la comodidad y el estatus tienden a erosionar la laboriosidad familiar. A menudo, los accionistas familiares llegan a ser financieramente dependientes de la empresa.

Con todo lo señalado en las líneas anteriores, es posible visualizar, la importancia que tiene conocer las experiencias de las empresas familiares exitosas y que hayan logrado sobrevivir a lo largo de los años, para aprender con ellas sobre cómo enfrentar estos problemas. Conocer las características de las empresas familiares, sus problemas, es clave para garantizar su perpetuidad.

El conflicto en la empresa familiar

Resolución de conflicto
Autor:
En toda organización es inevitable que surjan tensiones y conflictos. Sin embargo, en las empresas familiares la aparición de un conflicto familiar provoca una notable tensión y contribuye a enfrentamientos familiares que se viven muy mal.

Las tensiones y conflictos suceden en todas las empresas y familias y pueden ser positivas para el desarrollo familiar y empresarial. De hecho las familias y empresas exitosas son aquellas que generan espontáneamente estructuras para la gestión de estas situaciones conflictivas.

El conflicto puede surgir por razones familiares (por ejemplo, dos hermanos que han mantenido una rivalidad personal desde pequeños), por razones empresariales (por ejemplo, una decisión de inversión que conlleva una fuerte inversión y endeudamiento) o por razones relacionadas con la confusión que hay en la zona de confusión que está entre la familia y la empresa (por ejemplo, una decisión empresarial de no pagar dividendos por dificultades financieras que afecta a cuatro hermanos que son socios de la empresa pero que tres de ellos trabajan en la empresa y tienen un sueldo por ello pero que el cuarto socio, que vive de los dividendos, vive como una traición la decisión tomada).

Una de las principales características de las familias propensas a vivir en conflicto es el bajo desarrollo de su autoestima.

Igualmente, el conflicto en la empresa familiar está bastante relacionado con las transiciones que vive la familia empresaria. Durante la infancia y la adolescencia es habitual que haya celos y rivalidades entre hermanos o, incluso, primos. Tras la adolescencia, es habitual que pueda haber diferencias importantes entre padres e hijos. Igualmente, cuando un familiar entra a trabajar en la empresa puede sentirse poco cómodo con otros familiares que también trabajan en ella y pueden reaparecer intensas rivalidades vividas durante la adolescencia. O pueden existir diferencias en la retribución, en la responsabilidad, en las condiciones de trabajo que generan tensión entre familiares. Y, especialmente, cuando la empresa vive dificultades financieras o cuando se entra en el período de relevo generacional las ansiedades y tensiones son cada vez más frecuentes.

Estas rivalidades y tensiones se agravan cuando hay una percepción de favoritismo y agravios comparativos hacia otros familiares. Y la falta de madurez para comprender la situación favorece caer en el victimismo, lo que agrava las relaciones familiares y va creando dos bandos cada vez más antagónicos entre sí. Manejar adecuadamente estas situaciones requiere paciencia y trabajo.

Los conflictos familiares se producen, no sólo por la falta de armonía familiar, sino, principalmente, por la ambigüedad.

Una de las principales características de las familias propensas a vivir en conflicto es el bajo desarrollo de su autoestima. La familia propensa al conflicto tiene dificultades para tener una comunicación sincera y confianza mutua, tiene unas reglas de comportamiento excesivamente rígidas y dominadas por la rivalidad y los celos, por primar una toma de decisiones excesivamente autoritarista. Esto es muy habitual en las familias empresarias de primera generación. En algunas de ellas no debe sorprendernos que se utilicen pautas de interacción inadecuadas como la comparación crítica entre hermanos, el predominio de la crítica sobre el elogio, el predominio del amor condicionado sobre el amor sincero y generoso, el rechazo a la expresión de emociones personales, la falta de autorización paterna a dar a los hijos libertad de actuar en acciones relativamente sencillas, la exigencia de alcanzar expectativas excesivamente ambiciosas, o una limitada atención y dedicación a los hijos.

Para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter familiar es necesario:

• desarrollar una comunicación fluida, frecuente y espontánea desde la infancia que potencie unos vínculos fraternos fuertes y saludables que promuevan la armonía y la generosidad

• estimular y facilitar el desarrollo personal y profesional de la siguiente generación, promoviendo la vivencia de experiencias tanto fuera de la familia como fuera de la empresa,

• reconocer las cualidades de cada familiar y aprovechamiento de éstas en la empresa,

• gestionar constructivamente las rivalidades y conflictos familiares,

• aprovechar su historia común para desarrollar una visión y una misión compartidas de la familia y de la empresa,

• desarrollar las habilidades sociales.

La experiencia señala que los conflictos familiares se producen, no sólo por la falta de armonía familiar, sino, principalmente, por la ambigüedad y la falta de concreción de muchos aspectos que afectan a las relaciones entre la familia y la empresa. A ello también contribuyen la insuficiente formación en habilidades sociales (comunicación, escucha atenta, negociación, gestión de conflictos, autoestima, inteligencia emocional) y la ausencia de adecuados instrumentos como son el protocolo y el consejo de familia. Así, para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter empresarial la investigación mas reciente ha destacado una serie de prácticas que son utilizadas por las empresas familiares exitosas:

• la clarificación de las funciones y responsabilidades de cada persona en la empresa,

• la confección del plan estratégico familiar y, como consecuencia de ella, el protocolo familiar, estableciendo anticipadamente las normas que regirán para los familiares que quieran trabajar en la empresa (por ejemplo, la retribución, los horarios de trabajo, los requisitos para la incorporación, las personas que realizarán la evaluación de los familiares), así como planificar la entrada de la siguiente generación y legitimar su incorporación,

• la existencia de un consejo de familia que promueva reuniones familiares periódicas sobre temas que afectan a la familia empresaria en la que participan familiares de las diferentes generaciones y en las que es recomendable la figura de un profesional no familiar en una primera etapa.

• la puesta en marcha de un consejo de administración con la incorporación progresiva de profesionales no familiares.

La profesionalización de la familia, a través de la puesta en marcha de instrumentos como un consejo de familia y del foro familiar, el protocolo familiar, la planificación de la sucesión, o la formación en habilidades sociales reducen el riesgo de conflicto. Igualmente, la profesionalización de la empresa familiar, a través de un consejo de administración con externos, una organización descentralizada con una dilección profesional, ya sea con familiares o con no familiares, la planificación estratégica, una política de Recursos Humanos con criterios profesionales (selección, desarrollo, evaluación del desempeño, promoción), sistemas de control de gestión, la formación permanente en temas de gestión de empresas, contribuyen a reducir el riesgo de conflicto.

Joan M. Amat, SMC, Consultores en Management,

martes, 2 de noviembre de 2010

Administrar el negocio familiar

Artículo de John Ward

La gobernabilidad corporativa en las empresas
familiares difiere fundamentalmente del de las
compañías públicas cuya propiedad está en muchas
manos. La propiedad familiar concentra el control y
facilita la toma de decisiones, lo que puede tanto bajar
los costos de gobernabilidad como permitir decisiones
no convencionales pero ventajosas desde el punto de
vista estratégico.

Un sistema que funcione bien ayuda a crear confianza
dentro de la familia, y una buena dinámica familiar, a su
vez, se convierte en un activo para la empresa, porque
le permite a cada parte individual de la gobernabilidad
funcionar mejor y añadir más valor, mientras se
mantiene en línea con los otros componentes del
sistema de gobernabilidad. Estas ventajas gubernativas
pueden ofrecer evidentes beneficios económicos.

Sin embargo, una empresa que crece se vuelve cada vez
más compleja y crea sus propias demandas de una
estructura organizativa más compleja. Los gerentes de
empresas familiares deben, de acuerdo con ello,
adaptar sus prácticas de gobernabilidad. De hecho, el
éxito impulsa la necesidad de adaptarse y cambiar — y
toda empresa familiar, en última instancia, encara esta realidad




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