domingo, 24 de octubre de 2010

CONCEPTOS Y CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Autor : Sante Herrera Villagrán

Donde hay lugar para la iniciativa y propiedad privada, allí hay empresas familiares. Al igual que otras organizaciones similares, se enfrenta a los retos, obstáculos y oportunidades propias de cualquier negocio en la cual se procura de generar riqueza, produciendo bienes y o servicios. Aunque no es el tamaño lo que hace determinante la problemática de la empresa familiar, la gran mayoría de las que hoy son grandes empresas, en su origen fueron pequeñas empresas familiares que supieron en su día aprovechar el empuje de un grupo humano homogéneo, compacto y con fuertes lazos familiares que unen sus fuerzas y su patrimonio para alcanzar un objetivo empresarial. Una empresa familiar se define como aquel negocio que posee: (a) su propiedad controlada por una o más familias, (b) algunos miembros de la familia(s) trabajan en ellas, ocupando cargos directivos, y (c) tienen el deseo de continuar en el tiempo la obra del fundador(es). Cuanto más estén presentes estas características, más propiamente familiares son estas empresas, Jon Martínez (2009).

Las empresas familiares representan cerca del 90% de todas las empresas. Pudiendo ser micro, pequeñas o medianas y también grandes empresas. En Estados Unidos, las empresas familiares representan el 49% del PIB, y el 58% del empleo en el sector privado. En casi todos los demás países, las empresas familiares generan más del 75% del PIB y emplean a más del 85% de la población trabajadora de todo el mundo. Su aportación no solo se circunscribe al PIB de cada país y al empleo sino que a su contribución al emprendimiento e innovación. Sólo en Estados Unidos, en las últimas dos décadas, las empresas familiares crearon cerca del 80% de todos los puestos nuevos. En Chile, representan el 93% del total de empresas donde la gran mayoría son MIPYMEs (micro, pequeñas y medianas empresas).

Una de las características más salientes de las empresas familiares es que suelen tener una vida más corta que las empresas no familiares. Aproximadamente el 85% de todas las empresas familiares quiebran en los primeros cinco años de operación. Entre las que sobreviven, sólo un 30% se transfieren sin problemas a la segunda generación de propietarios de la familia fundadora. Sólo un 15% de esas empresas permanecen en la misma familia en la tercera generación. Y aunque no todas las empresas familiares que no se transfieren a la siguiente generación cierran sus puertas, muchas lo hacen. La causa fundamental de la baja esperanza de vida de las empresas familiares está en que sus directivos toman muy tarde, o sencillamente no toman, cruciales decisiones para asegurar la vitalidad de sus empresas en un entorno competitivo cada vez más dinámico y complejo. Según Joan M. Amat (2004), muchos son los factores que llevan a las empresas familiares al fracaso: 10% de las causas están relacionadas con la falta de un sucesor competente, el 20% sucumbió por dificultades propias del negocio, otro 10% por falta de capital para inyectar en el momento requerido y el 60% de las empresas familiares fracasan por dificultades y conflictos familiares.

En una empresa familiar convergen tres subsistemas que se traslapan, interactúan y son interdependientes: la familia, la dirección (empresa) y la propiedad. Cada subsistema posee características propias que lo diferencian de los otros subsistemas. La comprensión sólo es posible cuando los tres subsistemas, con sus interacciones e interdependencias, se estudian en su totalidad como un solo sistema. El esquema que mejor explica las relaciones entre Familia, Propiedad y Empresa es el modelo de los tres círculos, formulado por Davis y Tagiuri. La representación gráfica de este modelo es la siguiente. Ver figura Nº 1:

Dependiendo de las posiciones que ocupen en el sistema, las perspectivas individuales de los miembros de la familia y la empresa serán diferentes, como es comprensible. Es decir, es muy probable que un padre que es director general y propietario del 100% de la empresa vea las cosas en forma muy distinta que un integrante de la familia que no participa activamente en la dirección y no posee ninguna acción en el negocio. De igual modo, un gerente que no es parte de la familia quizá tenga una perspectiva muy diferente sobre la situación que enfrenta la empresa o la familia, como resultado de su ubicación única en el sistema de la empresa familiar (subsistema empresa). Dada la complejidad implícita en un sistema compuesto por tres subsistemas, cada uno potencialmente con distintas metas y principios de operación, las empresas familiares son vulnerables a las consecuencias de la ausencia de fronteras entre los subsistemas. Lo emocional del subsistema familia puede generar comportamientos y acciones que la reflexión racional (subsistema empresa) pocas veces sustentaría. Como resultado, las pautas o dinámicas familiares, llenas de contenido emocional, anulan fácilmente la lógica de la dirección del negocio o las rentas de la propiedad.

Para mayor complejidad, cada subsistema evoluciona con el tiempo provocando un movimiento de sus integrantes a través de los subsistemas: se agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida (se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas). Gersick y colaboradores proponen el Modelo Evolutivo Tridimensional que explica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de evolución de los subsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele atravesar con el tiempo. El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueño el paquete accionarial de la compañía de una generación a otra. La dimensión evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un período de intensa actividad para el núcleo de la familia: el joven matrimonio del fundador o fundadora. Llega la cesión de la batuta, momento de la sucesión generacional en donde la gran mayoría fracasa. El desarrollo de la empresa en el tiempo coincide con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compañías que no son de origen familiar. Estos avances evolutivos se influyen unos a otros, pero también son independientes. Cada parte cambia a su ritmo y de acuerdo con su secuencia. A medida que la empresa familiar avanza a una nueva etapa en alguna de las dimensiones, adopta una forma distinta con características nuevas. Un hijo que solo pertenecía a la familia de pronto se encuentra trabajando en la empresa incluso podría corresponderle una porción de la propiedad y con ello terminar perteneciendo, simultáneamente, a los tres subsistemas. Cuanto más rápidos sean los cambios, más difíciles pueden resultar. Los cambios también generan oportunidades, pero incluso en éstas existe el riesgo de desacuerdo. Los puntos de vista divergentes también generan tensión. Las cosas se ven diferentes según el cristal con que se miren. Esto es especialmente válido para las Empresas Familiares. Ver figura Nº 2:

Como se ve la supervivencia, gobierno y desarrollo de las empresas familiares puede ser  algo muy complejo y dinámico. Este modelo  ayuda a anticipar cuáles serán los retos que enfrentará una empresa familiar determinada. Para lo cual,  se necesita saber  en qué etapa de desarrollo  se encuentra, cada subsistema, en un momento específico y así, poder predecir con bastante certidumbre ciertos aspectos críticos que dicha empresa va a tener que afrontar y resolver. Ver figura Nº 3:

En definitiva, el gran desafío de los empresarios familiares está en saber sacar ventaja a sus fortalezas naturales aprovechando las oportunidades que se le presentan. Los valores e ideales del fundador constituyen una enorme fortaleza y fuente energía para que la empresa crezca y se desarrolle. Una familia visionaria, emprendedora y con valores, es quizá el mejor activo que cuenta la empresa. Las empresas, cuando ven peligrar la rentabilidad, se van, vendiendo, cerrando o del mejor modo que consigan salir. En cambio, las empresas familiares son una garantía de estabilidad para los países en que se encuentran.

A continuación, las fortalezas más importantes, generadoras de ventajas competitivas, de las empresas familiares:

• La creatividad y la capacidad de sus fundadores.

• El compromiso patrimonial con la empresa familiar.

• La experiencia para gestionar la complejidad.

• La instauración de una cultura a largo plazo.

• Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las fases depresivas del ciclo económico, con efectos notables sobre la estabilidad del empleo.

• La mayor identificación de los empleados con la empresa.

• Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotación de sus principales ejecutivos.

• El compromiso y dedicación de los familiares para superar las dificultades.

• Comprender mejor las necesidades de los clientes y focalizarse en su satisfacción. Cercanía familiar con el cliente.

• Las fuertes y constructivas relaciones con los proveedores claves.

• El orgullo y pasión por lo que hacen los lleva a mejorar constantemente sus productos y servicios.

• Menores costos de agencia.

• Capacidad para tomar decisiones más rápidas.

• Mayor responsabilidad social.

Pero, ¿qué hacen a las empresas familiares más exitosas? Además, de potenciar sus fortalezas naturales, ya señaladas, procuran separar claramente los aspectos familiares de los empresariales dibujando bien los límites entre los tres subsistemas y, en lo posible, institucionalizan la empresa, dotándola de los tres órganos clave para conducir bien las relaciones entre los tres subsistemas: un Directorio efectivo, con miembros externos (no familiares), un Consejo Familiar, y un sólido equipo de Gerencia. Planifican con tiempo la sucesión en la dirección y propiedad. Establecen un calendario de fechas importantes (hitos) y preparan un plan de retiro de los actuales líderes, poniendo énfasis y dedicación en la educación de los futuros sucesores, inculcando la responsabilidad por la propiedad desde temprana edad y definiendo los valores familiares y empresariales a preservar en el tiempo como por ejemplo:

• La honestidad, honradez, integridad y transparencia.

• Unidad y armonía familiar.

• Lealtad y confianza.

• Respeto (a las personas, jerarquías, naturaleza, etc.).

• Obediencia.

• Solidaridad.

• Humildad, sencillez, sobriedad, austeridad.

• Justicia y equidad.

• Generosidad.

• Seriedad y responsabilidad.

• Esfuerzo, compromiso y dedicación en el trabajo.

• Énfasis por la calidad.

• Trabajo en equipo.

• Espíritu emprendedor.

Estudios recientes realizados a nivel de empresas que están en la bolsa y en distintos países han podido establecer, con estadísticas duras y significativas, que las empresas controladas por familias son significativamente más rentables que las empresas no controladas por familias, en el largo plazo. La cohesión y el compromiso familiar (fortalezas esenciales) dan al negocio una tremenda ventaja competitiva ya que, necesariamente, se traduce en una mejora de las expectativas, la familia termina por querer invertir en la empresa. Hay confianza mutua, armonía familiar y una misión compartida, es decir, tenemos lo que se llama un capital paciente o patrimonio aportado por los fundadores o los sucesores de la empresa familiar con un horizonte de inversión de muy largo plazo que se traduce en una disminución del costo del capital y en un incremento del valor para el accionista.

Pero si el capital paciente se transforma en capital exigente desaparecer (lentamente o rápidamente) será la tónica. No importa el tamaño de la empresa familiar si sabe potenciar sus fortalezas naturales está llamada a perdurar en el tiempo, a pesar de los vaivenes de la economía, pero si lo que prevalece en la empresa familiar es la desunión y la indiferencia (debilidades esenciales) las consecuencias pueden ser muy dañinas tanto para la empresa como para el grupo familiar.

































































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