MARIANO PUIG

SISTEMA EMPRESA FAMILIAR VISTO COMO UN PROCESO BASADO EN UN LIDERAZGO EFICÁZ

ELABORADO POR SANTE HERRERA ESPECIALMENTE PARA LA CÁTEDRA DE EMPRESA FAMILIAR.

EDUCAR Y SENSIBILIZAR

El conocimiento de los problemática de las empresas familiares y la sensibilización de la familia sobre la alta vulnerabilidad de éstas puede contribuir a que el proceso tenga una mayor probabilidad de éxito. Para ello es aconsejable que la familia empresaria, y en particular sus líderes, traten de profundizar sobre las trampas y problemas de las empresas familiares, ya sea asistiendo a un seminario sobre el tema u organizando una sesión de sensibilización con la familia, Joan Amat (2007).

REFORZAR RELACIONES

Por muchos motivos las relaciones familiares siempre generan tensión y conflicto entre sus miembros agravado por una comunicación familiar errónea como interrumpir mientras otro habla, hablar en lugar de otro u otros, no escuchar, prestar más atención a nuestra interpretación de lo que se dice que a lo que la otra persona quiere decir, juzgar al otro en lugar de reconocer su contribución, no ponernos en lugar de otro, hablar con excesiva ambigüedad, dificultad para aceptar diferencias de valores y de lenguaje, generalizar excesivamente . Que las relaciones familiares y la comunicación no sean tan espontáneas y fluidas como gustaría reside en que el conflicto familiar es mal manejado. Con el tiempo, a medio y largo plazo, las conductas negativas erosionan lo positivo de la relación. Por ello, para proteger a la empresa familiar y a su patrimonio es necesario aprender a gestionar de forma constructiva los conflictos, a negociar las diferencias y los desacuerdos, a tener una mayor predisposición al cambio. En segundo lugar, la empresa familiar crea importantes distorsiones en la familia empresaria. Un factor de estrés es la ambigüedad, confusión e incertidumbre respecto a la percepción de los límites y roles entre familiares y entre la familia y la empresa. Igualmente hay una excesiva proximidad que dificulta el respeto a la autonomía individual, se hace difícil expresar el desacuerdo sin que se pueda interpretar como una deslealtad hacia los padres o hermanos, y promueve unas pautas inadecuadas de interacción y comunicación.

VISIÓN Y RECOMPENZAS

Una de las principales características de las familias empresarias exitosas en el largo plazo es la existencia de un legado familiar que promueve un fuerte compromiso con la continuidad de la empresa sin descuidar una justa y equitativa retribución de sus miembros no solo por sangre sino también por mérito. Para ello es fundamental que la generación que está al mando de la empresa transmita sus sueños e ilusiones a la siguiente generación y la involucre en la renovación de este sueño, construyendo un proyecto que permita que este sueño pueda ser compartido por las dos generaciones, además, contar con un proceso de planificación estratégico familiar que haga reflexionar sobre la situación actual de la familia y de la empresa de las amenazas y oportunidades que se les presentan en el mediano y largo plazo en sus diferentes ámbitos (negocio, gestión y gobierno, sucesión, propiedad, educación y desarrollo de la siguiente generación, familia). A partir de esta reflexión es fundamental definir la misión y la visión de la familia, así como la cultura y los valores y conductas que deben primar en la familia y la empresa. A partir de ellos se elabora el plan estratégico familiar, se confecciona posteriormente el protocolo familiar y se refuerza la planificación estratégica familiar con la puesta en marcha e institucionalización del consejo de familia y su coordinación con el consejo de administración.

Dado el dinamismo, tanto de la familia como de la empresa, el plan estratégico familiar está en un proceso permanente de revisión y actualización, especialmente en las etapas próximas al relevo generacional. Antes de iniciar la planificación estratégica familiar es conveniente realizar un encuentro familiar y encerrarse durante un día y medio o dos días, preferiblemente con un asesor especializado en familias empresarias, para ayudar a visualizar la tarea a emprender así como exponer la situación de casos parecidos a los de esta empresa, así como dos o tres ejemplos de planes estratégicos familiares. La planificación estratégica familiar ayuda a considerar de forma equilibrada todos los aspectos que condicionan a la evolución de una empresa familiar ( liderazgo, siguiente generación, negocio, gestión, propiedad, familia y sucesión ) y contribuye a transmitir la historia y valores a toda la familia, a reforzar la comunicación familiar, ayudando a dialogar más frecuentemente y fuera de la empresa, a negociar acuerdos familiares, a promover cambios y gestionar conflictos, a tomar decisiones en equipo y a fortalecer la unidad y el compromiso con la familia y con la empresa.

REDACCIÓN Y APROBACIÓN DEL PROTOCOLO FAMILIAR

El mejor momento para preparar el protocolo es cuando la relación es de armonía y no hay conflictos familiares. Antes de iniciar un protocolo familiar es recomendable realizar un encuentro familiar y encerrarse durante un día y medio o dos días. La reunión sirve para evaluar cómo está yendo el proceso, reforzar la unidad familiar, mejorar las competencias emocionales y sociales y, especialmente, tener tiempo para hablar de todos los temas. La clave para que el protocolo tenga éxito es que la familia pueda conversar con fluidez sobre las expectativas de futuro y los problemas del día a día. A partir de este trabajo previo, el diálogo sobre el protocolo familiar contribuye a reforzar la unidad familiar y la construcción de un proyecto compartido. Igualmente, el protocolo será más fácil de redactar y rápido de aprobar si la familia, y en especial, su líder o líderes, tiene claro el futuro hacia el cual quiere dirigirse y lo comparten con ilusión con el resto de familiares. Igualmente, la predisposición de la familia y de sus miembros a tener una comunicación fluida y una relación de confianza, reciprocidad y proximidad favorece notablemente el proceso de elaboración y aprobación del protocolo y una mayor garantía de cumplimiento.

Lo más recomendable es que la discusión y redacción del protocolo sea asumida por la siguiente generación para ayudar a hacer crecer sus competencias y reforzar su comunicación. Tras la presentación del plan estratégico familiar del(os) líder(es) es conveniente que trabaje sola la siguiente generación y que periódicamente le(s) informe de sus propuestas. La redacción del protocolo familiar debe hacerse en función de las características de cada familia. Cuando la familia está más ilusionada y unida, con una relación muy fluida entre sus integrantes y con una buena competencia emocional y social para comunicarse y trabajo en equipo, con un mayor conocimiento de su empresa ya sea porque trabajan o ha trabajado en ella y mejor preparada por haber trabajado en otra empresa en puestos de responsabilidad es más fácil avanzar rápidamente en el protocolo, de lograr consensos y manejar conflictos.

INSTRUMENTACIÓN LEGAL, FAMILIAR Y EMPRESARIAL

Tras redactarse el protocolo familiar se requiere su posterior instrumentación en los diferentes ámbitos de la empresa familiar para que se pueda utilizar. En primer lugar, a nivel familiar, hay que poner en marcha e institucionalizar el consejo de familia y el foro familiar así como sistematizar las reuniones propiamente familiares. En segundo lugar, a nivel de propiedad, hay que trasladar a documento jurídico algunas de las cláusulas que se incluyen en el protocolo, especialmente las concernientes a la compraventa t transmisión de acciones, a la normativa sobre el consejo de administración y al régimen económico-matrimonial. Esto suele hacerse a través del testamento, de la revisión de los estatutos del grupo familiar y de las capitulaciones matrimoniales. Igualmente puede ser conveniente hacer una reestructuración societaria para optimizar el coste fiscal por la transmisión de patrimonios. En tercer lugar, a nivel de empresa, hay que reforzar el protocolo familiar con la puesta en marcha de aquellos instrumentos que promuevan la profesionalización de la empresa familiar, tales como la planificación estratégica anual, un consejo de administración con consejeros externos independientes y un mínimo de 4-6 reuniones al año, un comité directivo semanal, programas de formación y desarrollo directivo periódicos, incluyendo evaluación del potencial y evaluación periódica del desempeño, y planificación de la sucesión en los puestos directivos e intermedios, control estratégico y de gestión, con un proceso mensual de revisión de los presupuestos, o una estructura descentralizada y flexible con funciones muy claras y con un organigrama que conozca todo el mundo.

PROCESOS DE GOBIERNO

Si la estructura es el motor, los procesos de gobierno son el aceite. Incluso el motor mejor diseñado no va a ninguna parte sin aceite. Las estructuras de gobierno generan opciones para la familia de involucrarse, los procesos son el hacer, son los que aseguran una colaboración efectiva entre los miembros integrantes de las estructuras de gobierno. Por procesos de gobierno se quiere significar la forma en la cual se asumen las opciones y decisiones fundamentales, que incluyen:

• El proceso de comunicación.

• El manejo del conflicto.

• El proceso de designación de funcionarios de las estructuras de gobierno.

• El proceso de toma de decisiones.

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implantación de la estrategia afecta a una empresa desde los niveles más altos hasta los más bajos, es decir, afecta todas las áreas funcionales y de división de una empresa. La formulación eficaz de la estrategia no garantiza la implantación exitosa de la empresa. Siempre es más difícil hacer algo (implantación de la estrategia) que decir que uno lo hará (formulación de la estrategia) Aunque están muy vinculadas entre sí, en realidad son muy diferentes. La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la acción, la implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la acción. La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual, la implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo. La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y habilidades analíticas, la implantación de la estrategia requiere una motivación especial y habilidades de liderazgo. La formulación de la estrategia se centra en la eficacia, la implantación de la estrategia se centra en la eficiencia. La formulación de la estrategia exige la coordinación entre algunos individuos, la implantación de la estrategia exige la coordinación entre muchos individuos.

Los conceptos y las herramientas para la formulación de la estrategia no difieren mucho ya sea que se apliquen en pequeñas empresas, grandes, lucrativas y no lucrativas; sin embargo, la implantación de la estrategia varía en forma significativa según los diferentes tipos y tamaños de empresas. En definitiva, hay dos aspectos a considerar para una buena implantación de la estrategia:

• La estructura de responsabilidades directivas. Consiste en la asignación de las actividades a realizar para implantar la estrategia a los directivos de la empresa. Es decir, determinar grupos de responsabilidades a desempeñar, fijar niveles de autonomía y establecer modos de coordinación entre directivos. O, lo que resulta equivalente, la definición de los “puestos directivos” y la selección de las personas que deben desempeñarlos. Asignar una tarea implica determinar “qué” se debe hacer, “para cuándo” y con qué recursos.

• Los sistemas de dirección. Son las “herramientas” o medios que se emplean para orientar, ayudar y animar a los directivos en su esfuerzo personal por alcanzar los objetivos que se les han encargado. Estos sistemas han de estar relacionados con precisión con los objetivos (informar, medir, formar y remunerar “para cumplir la estrategia”) y han de utilizarse para fomentar la “alineación” y motivación, es decir, ha de evitarse que sirvan para la burocratización de la organización. Entre los principales sistemas de dirección tenemos:

 Sistema de información y comunicación.

 Sistema de rendición de cuentas.

 Sistema de remuneración fija y variable.

 Sistema de evaluación de los conocimientos y actitudes.

 Sistema de desarrollo profesional y promoción.

EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA Y RETROALIMENTACIÓN

La evaluación estratégica es esencial para tener la seguridad de que los objetivos establecidos se logren. La evaluación de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo de manera rápida y drástica. El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. Las actividades de evaluación de la estrategia se deben realizar en forma continua, más que al final de periodos específicos de tiempo o justo después de que los problemas ocurran. La evaluación de las estrategias de manera continua más que periódica permite establecer y supervisar de modo eficaz puntos de referencia del progreso. Los estrategas exitosos combinan la paciencia con un deseo de tomar medidas correctivas de manera oportuna cuando sea necesario. Siempre llega el momento en que una empresa necesita tomar medidas correctivas (todo tiene su tiempo).Consejeros, gerentes y empleados de la empresa deben estar siempre conscientes del progreso que se realiza hacia el logro de los objetivos de la empresa. Conforme cambian los factores críticos de éxito, los integrantes de la empresa deben participar en la determinación de las medidas correctivas apropiadas. Si los supuestos y las expectativas se desvían en forma significativa de los pronósticos, entonces la empresa debe renovar las actividades de formulación de la estrategia, quizá antes de lo planeado. A través de la participación en el proceso de evaluación de las estrategias, consejeros, gerentes y empleados se comprometen a mantener la empresa en dirección constante hacia el logro de los objetivos. No existe un sistema ideal de evaluación de la estrategia. Las características exclusivas de una empresa, incluyendo su tamaño, estilo de dirección, propósito, problemas y fortalezas, determinan el diseño final del sistema de control y evaluación de la estrategia.

La evaluación de la estrategia permite a una empresa definir su propio futuro y no que fuerzas ajenas, que tienen poco o ningún interés creado en el bienestar de la empresa y/o familia, lo definan. Los buenos estrategas impulsan su empresa hacia delante con un propósito y dirección, evaluando y mejorando en forma continua la posición estratégica externa e interna de la empresa. Por ello, una retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación eficaz de la estrategia.

LAS EMPRESAS FAMILIARES CHILENAS SON MÁS RENTABLES

Esta es la principal conclusión de un estudio realizado por los profesores Claudio Bonilla y Jean Sepúlveda y publicado en el Journal ISI, “Family Business Review”.

JEAN SEPULVEDA

                                                              

Las empresas chilenas controladas por grupos familiares son más rentables, aún ajustando por riesgo. Así lo reveló el paper titulado Family Ownership and Firm Performance in Chile: A Note on Martinez et al.’s Evidence realizado por los docentes de la Facultad de Economía y Negocios, Claudio Bonilla y Jean Sepúlveda. La investigación aparece publicada en el prestigioso journal ISI Family Business Review en su edición de Junio del 2010.

Dentro de las razones que explican la mayor rentabilidad de las empresas familiares está el rol que cumple ésta en la administración. “En Estados Unidos, por ejemplo, la propiedad de una compañía está más atomizada, hay muchos dueños y el control es ejercido por el gerente general, la administración y no los propietarios. En cambio, en Chile los dueños pueden ejercer mayor control”, dijo Bonilla. Lo anterior, se ve corroborado por el estudio. “Los miembros de la familia están más motivados y comprometidos con la empresa por la conexión de la familia, que inspira un sentimiento de lealtad”.

                                                             

CLAUDIO BONILLA

 

Otro factor de éxito es la “calidad del marco institucional y las mejoras en la reglamentación del mercado de capitales introducidas en los últimos 20 años, que dificultan la extracción del valor de los accionistas minoritarios”, detalló el informe.

Según la publicación, las firmas chilenas tienen menor riesgo gracias a la calidad de sus administraciones. Bonilla aseguró que “hay un prejuicio de que en las compañías familiares hay gente poco preparada en la administración, pero en las empresas chilenas eso no ocurre, porque es muy probable que muchos miembros de familias propietarias hayan asistido a las mejores escuelas y universidades”.

Sobre el estudio

El estudio, conducido por Bonilla y Jean Sepúlveda, junto a Mariela Carvajal, docente de la Universidad de Chile, tomó como ejemplo las firmas que se transaron en la Bolsa entre 1998 y 2007, y consideró a aquellas cuya propiedad está en gran parte en manos de familias o donde el control es ejercido por un grupo familiar.

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Elección del sucesor y traspaso de mando figuran como las mayores inquietudes de los agricultores

Quién llevará las riendas de la empresa, cuándo corresponderá entregar el cargo, y en qué momento, son las interrogantes de mayor importancia para los empresarios del agro, rubro en el que las compañías de carácter familiar representan más del 90%, según datos de Coagra (agrupación de empresas de bienes y servicios agrícolas).

La encuesta, realizada a 93 empresarios de compañías familiares, ubicados entre la Región Metropolitana y la VIII, reflejó la conducta de los agricultores en la gestión y administración de sus empresas. El estudio, primero en su categoría, reveló que el 97% de los agricultores traspasa la gestión de la empresa a sus hijos, y en el 70% de los casos consultados la familia lleva dos o más generaciones a cargo de la compañía.

Dentro de las preocupaciones de los agricultores, la sucesión de la propiedad y de la gerencia de sus compañías fueron las más importantes, opciones que no las tenían planificadas en el 48 y 67% de los casos, respectivamente. Según Jon Martínez, experto en negocios familiares de la U. de los Andes, esto es un error, pues lo primordial para el éxito de las empresas agrícolas es la planificación y la visión a largo plazo, tarea pendiente en muchas de las compañías consultadas.

Alfredo Enrione, experto en negocios familiares de la misma casa de estudios, afirma que si bien la mayoría de las empresas -de todos los sectores- tienden a ser de carácter familiar, en el agro se evidencia más por el apego a la tierra y la herencia de ésta. Para el experto, lo básico para manejar bien la empresa es "tomar conciencia de cuáles son los cargos que tienen, que sean compatibles entre sí, y tratar de ser consecuentes en cada uno de ellos".

Empresarios agrícolas cuentan su experiencia

RAMÓN ACHURRA

Como presidente de la agrupación frutícola Frusexta y dueño de la empresa agrícola que lleva su nombre, cuenta con un directorio conformado por sus dos hermanos y sus ocho sobrinos. Asegura que "lo mejor de trabajar con parientes es la confianza, seguridad y tranquilidad que se siente".

Para el presidente de Frusexta, toda empresa necesita un tercero en el directorio, pero admite que "predico, pero no practico, porque mis sobrinos me ponen caras largas cuando he tratado de integrar a un externo", comenta. Su caso refleja la conducta de la mayoría, pues la encuesta reveló que sólo el 3% delegó la función de gestor principal a empresarios externos, y el 63% ni siquiera cuenta con un directorio activo que lo aconseje.

BRAULIO FERNÁNDEZ

El presidente de Sumagro consolidó su empresa con ayuda de sus cinco hijos, todos directores de la compañía. Para él, "la idea es que esto quede en manos de mis hijos, aunque no me queda claro si es conveniente que adquieran el manejo", dice. En su caso, lo más complejo es que al tener cinco hombres capacitados es difícil compararlos y determinar cuál de ellos llevará mejor la gestión. Fernández afirma que "el cargo ejecutivo debiera ser de un tercero, pero a nivel de directorio. En nuestro caso, el presidente honorario y co-fundador de Sumagro es Francisco Salinas Lyon. Su participación aportó una visión extra y prudencia, porque cuando uno está metido en los negocios se asumen más riesgos, y él permite que tomemos decisiones seguras". (www.elmercurio.com)

La sucesión es el principal problema de las pymes familiares en Colombia

Autora Susana Freire - La Nación

Cuando se encuentra en plena vigencia el Tratado de Libre Comercio entre Chile y Colombia, un estudio re

alizado por Fundes reveló similitudes entre los problemas que aquejan a las pymes en ambos países.

La Fundación para el Desarrollo Sostenible en América Latina (Fundes) que tiene como misión promover e impulsar el desarrollo competitivo de la Pyme, realizó una investigación sobre la Dinámica de la Empresa Familiar PYME en Colombia.

Investigación que arrojó, según el gerente general de Fundes Chile, Claudio Campos, que las dificultades detectadas en este estudio son extensibles a América latina, ya que las empresas de este tamaño comparten similares características en el continente.

Las principales conclusiones arrojadas en este estudio se resumen de la siguiente forma:

Informes de la Superintendencia de Sociedades de Colombia, en el 2005, señalan que el 70% de las empresas que reportaron estados financieros son “empresas de familia”, denominación por la que se conoce a las compañías pequeñas y medianas, Pymes.

No obstante ser reconocidas como las unidades económicas de mayor dinámica emprendedora, la mayor parte de estas empresas familiares, no alcanza a la segunda generación de empresarios.

El paso de una generación a otra en la dirección empresarial es un factor crítico para el cual las empresas no se encuentran preparadas:

Entre las principales conclusiones al respecto se obtuvo por parte de los empresarios:

-El 99% no es consciente de la sucesión como factor de riesgo para la continuidad de la empresa.

-El 51% no se siente seguro en materia financiera al enfrentar un retiro

-El 44% siente temor al delegar decisiones empresariales

-El 19% reconoce que tiene un bajo compromiso con el proceso de sucesión

Por parte de las empresas

-El 99% no posee un protocolo de familia como mecanismo para solución de conflictos (primera causa de disolución de las EF).

Sobre la gestión

-El 62% no ha pensado en retirarse de la empresa.

Recomendaciones

Fundes planteó una serie de recomendaciones a las empresas familiares colombianas para superar esta falencia.

Para la empresa, familia y accionistas

Implementar gobierno corporativo Junta directiva idónea con definición de roles y conformadas por miembros que complementen competencias. Que tome decisiones a nivel estratégico. Que valide los sistemas de control en la empresa.

Conformar una burocracia familia

Implementar herramientas que permita regular las relaciones entre la familia-familia y la familia-empresa (asambleas de familia, consejos de familia, protocolos familiares, etc.)

Para los empresarios

Definir políticas de sucesión Desde el comienzo definir políticas, requisitos, herramientas y mecanismos para el proceso de sucesión Considerar el proceso de sucesión como un elemento estratégico y vital en la continuidad del negocio (alta prioridad). Reconocer el hecho de la necesidad de un retiro programado que involucra: Inversión de tiempo en el desarrollo del sucesor. Contar con un acompañamiento externo profesional. Garantizar la futura estabilidad financiera del sucedido (pensión de retiro acorde). Asegurar que al momento del retiro se cuenta con un plan de actividades que ocupen su agenda de manera permanente y satisfactoria.

Algunas cifras del estudio

El 63% de los empresarios superan los 46 años de edad

El 65% de las empresas se encuentran en la primera generación, sólo el 1% de la muestra está en la tercera generación.

Las empresas y las familias no son conscientes de la importancia de establecer reglas para el manejo de los conflictos, donde el manejo de la propiedad es la principal causa de los mismos.

La empresa familiar Pyme de Colombia, declara estar aplicando herramientas en todas las áreas de gestión para conseguir sus resultados.

Las mipymes familiares privilegian la liquidez por encima de la rentabilidad (factor limitante).

Estudio afirma que empresas familiares son más rentables

Un documento de trabajo publicado por la Superintendencia de Valores y Seguros afirma que las compañías locales controladas por grupos familiares ofrecen menores riesgos que la media del mercado en el largo plazo.

"Las empresas familiares no sólo son más rentables, sino también menos riesgosas", afirma un documento de trabajo publicado por la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) que analiza las compañías chilenas que se transan en Bolsa, su rentabilidad y riesgo.

Según uno de los autores del estudio, el académico de la Universidad del Desarrollo (UDD), Claudio Bonilla, "las empresas familiares chilenas, en comparación con las no familiares, son mejor inversión en el largo plazo". El reporte agrega que "no sólo se desempeñan mejor que los no familiares, también son menos volátiles en promedio. Esto es importante, porque plantea la cuestión de si es posible construir una cartera de inversiones de las acciones de empresa familiar que ganen rendimientos anormales por sobre la línea de mercado. Los resultados indican que esto sería posible".

El estudio, conducido por Bonilla junto a Mariela Carvajal, docente de la Universidad de Chile, y Jean Sepúlveda, también de la UDD, miró las firmas que transaron en la Bolsa entre 1998 y 2007 y consideró a aquellas cuya propiedad está en gran parte en manos de familias o donde el control es ejercido por un grupo familiar.

Los factores de éxito

Hay varias razones por las que las firmas familiares chilenas son más rentables. Una de ellas el rol que cumple la familia en la administración de las compañías.

"En Estados Unidos, por ejemplo, la propiedad de una compañía está más atomizada, hay muchos dueños y el control es ejercido por el gerente general, la administración y no los propietarios. Eso lleva a problemas como los que hemos visto con la crisis, pues los directorios no tienen fuerza ni pueden ejercer su labor. En cambio, en Chile los dueños pueden ejercer mayor control", dice Bonilla.

Ello, porque "los miembros de la familia están naturalmente más motivados y comprometidos con la empresa debido a la conexión de la familia, que inspira un sentimiento de lealtad", agrega el estudio.

Un segundo factor de éxito es la "calidad del marco institucional y las mejoras en la reglamentación del mercado de capitales introducidas en los últimos 20 años, que dificultan la extracción del valor de los accionistas minoritarios", dice el informe.

El estudio afirma también que las firmas chilenas tienen menor riesgo, gracias a la calidad de sus administraciones. "Hay un prejuicio de que en las compañías familiares hay gente poco preparada en la administración, pero en las empresas chilenas eso no ocurre", señala Bonilla, pues "es muy probable que muchos miembros de familias propietarias de las empresas hayan asistido a las mejores escuelas y universidades, de manera que personal de la familia, bien calificados, está, de hecho, a disposición de estas empresas".

Empresas familiares, pequeñas en tamaño pero mayores en crecimiento y rentabilidad

Las empresas familiares crecen de forma rápida, generan más valor añadido y más empleo que el resto de las compañías de tamaño similar, según se desprende del informe The Role of Family Business in the European Economy de Ernst & Young, que analiza la situación de la empresa familiar en seis países europeos, incluido España, y cuya principal conclusión es que su modelo de negocio las sitúa en buena posición para salir fortalecidas de la crisis.

El informe establece una radiografía de la empresa familiar en Europa y su contribución a las economías de Alemania, Francia, España, Italia y Reino Unido antes del estallido de la crisis.

La muestra se ha delimitado a compañías de "tamaño medio" que cuentan con una plantilla de entre 250 y 5.000 trabajadores. De éstas, se han seleccionado como empresa familiar a aquellas que tienen el 25% de los derechos de voto en manos de una o dos familias; cuentan en la dirección de la compañía con un miembro de la familia y, además, que la sociedad no sea una filial de otra compañía.

Las empresas familiares por países

El informe destaca que antes del estallido de la crisis, en Europa existían más de 34.000 empresas de tamaño medio, de las que un 38% eran familiares. Entre las principales magnitudes financieras, estas últimas crecieron un 4% más que el resto de empresas de tamaño medio y crearon un 8% más de empleo. En cuanto al valor añadido, el crecimiento de este indicador en una empresa familiar fue del 21,5% anual frente al 15% de las que no lo son.

Si se analizan los datos país por país, es en Alemania donde este tipo de empresas tiene un mayor peso ya que los ratios de facturación, creación de empleo y valor añadido son mayores que en el resto de países (ver tabla 1 del anexo). Además, las empresas familiares alemanas son las que tienen una tasa de rentabilidad financiera o ROE (Return on Equity) más alta, con un 36% comparado con el 24,9% de la media europea.

En un segundo grupo se sitúan las empresas de Francia, Italia y España que se mueven en unas cifras similares. Las españolas son las que mejor se sitúan en términos de empleo, ya que en los años de bonanza entre 2005 y 2007 generaron cada una 110 empleos y sus plantillas están formadas por una media de 739 trabajadores, una cifra superior a la registrada en las compañías francesas e italianas. Sin embargo, estas últimas ganan en facturación con 216 millones de euros, seguidas por las francesas con 130,5 millones y las españolas con 134,3.

"La contribución a la economía de las empresas familiares es innegable y mayor de lo que en un principio podríamos imaginar si sólo nos fijásemos en su tamaño. Su esfuerzo en la creación de empleo así como sus altos ratios de rentabilidad, su compromiso con la innovación y su robusto modelo de negocio las posicionan con mayores posibilidades de salir fortalecidas de la crisis", afirma José Luis Ruiz Expósito, Socio Responsable de Mercados de Ernst & Young.

Un modelo de negocio con futuro

El informe señala que el éxito de estas compañías se puede establecer gracias un modelo de negocio común a nivel europeo. En concreto, hay cuatro puntos clave en el mismo: su perspectiva a largo plazo; su flexibilidad; el talento de su dirección; y una relación más cercana con sus clientes.

La perspectiva a largo plazo es una de sus características más particulares en el modelo de negocio de estas empresas, favorecido por la mezcla generacional que suele integrar la dirección. Además, si estas corporaciones no tienen la presión por parte de accionistas externos de tener que pagar un dividendo, en condiciones económicas inciertas, suelen inclinarse por dedicar una mayor cantidad de los beneficios a la inversión, señala el estudio.

En este aspecto, las empresas familiares han dedicado mayor cantidad que el resto de corporaciones. Por ejemplo, el porcentaje de los beneficios que estos empresarios dedicaron a la renovación de activos (asset renewal en inglés) en 2007 fue del 40%, mientras que en el resto de compañías el porcentaje era del 36%, lo que indica un mayor interés de las primeras por la inversión que genera beneficios a largo plazo.

En segundo lugar, el informe destaca la flexibilidad con la que operan este tipo de compañías ya que suelen contar con una estructura organizativa más sencilla y una dirección más ágil que en el resto de empresas. Por ejemplo, los planes corporativos pueden ejecutarse o modificarse más rápidamente y, ante decisiones complicadas no se necesario obtener la aprobación de los accionistas.

Estos factores hacen que la empresa familiar pueda reaccionar más rápidamente, adelantándose a sus competidores.

En tercer lugar, el informe señala el talento de la dirección como otro de los puntos fuertes de estas compañías, contribuyendo a desmitificar dos estereotipos: que los puestos importantes de la dirección suelen estar reservados a los miembros de la familia, independientemente de sus aptitudes; y, que atraer talento del exterior es una tarea complicada por la dificultad de competir con los salarios que pagan el resto de empresas.

El estudio señala que muchas empresas son ya capaces de atraer y retener profesionales sin por ello tener que aumentar los costes.

Los empleados encuentran otras motivaciones más allá del propio salario: la estabilidad que les proporciona este tipo de empresas y el orgullo de contribuir a cimentar una institución que podría durar varias generaciones actúan también como agentes motivadores de la retención.

Además, las empresas se muestran muy concienciadas de la importancia de valorar las habilidades de directivos externos ya que la mayoría afirma que la retención del talento es hoy una de sus principales prioridades?, según recoge el informe.

El cuarto y último factor común de su modelo de negocio es el relativo a la relación estrecha con los clientes. El informe destaca la lealtad de los mismos a estas compañías que, a menudo, mantienen relaciones de largo recorrido porque aprecian el trato humano que les dispensan y el compromiso de los empleados y la dirección de la firma.

De hecho, dos tercios de las empresas estudiadas creen que la mayor ventaja competitiva de su modelo de negocio es la relación con sus clientes.

Impuesto a la herencia: "Mochila para PYMES"

Jon Martínez E., Ph.D.

Profesor Titular de la Cátedra de Empresas de Familia Jorge Yarur B.
ESE - Escuela de Negocios, Universidad de los Andes

Póngase en el lugar  de un hijo cuyo padre ha fallecido  hace  poco y le ha dejado una empresa pequeña o mediana (PYME). De pronto Ud. se entera que debe pagar al Fisco en dos años, el 25% del valor de mercado de la firma por concepto de impuesto a la herencia. ¿De dónde sacará tanto dinero?

Por eso   es   que   cuando   el Gobierno presentó el Plan Chile Invierte me extrañó   que ningún economista ni político echara en falta la eliminación de ese tributo, una de las trabas que más afecta a las PYMES.

Si bien este  impuesto  grava  a los  dueños de las empresas, y en general a los herederos que reciben un patrimonio superior a 50 UTA (algo más de $19 millones), está demostrado que quienes más sufren son las empresas familiares, porque los herederos de las acciones o derechos de esas empresas deben enfrentar el pago de un impuesto que puede llegar hasta el 25% de lo que reciben, en aquella parte que exceda de 1.200 UTA. Como la inmensa mayoría de las PYMES en Chile son familiares, quienes más sufren con este impuesto son los cónyuges sobrevivientes e hijos herederos, e indirectamente los empleados.

Este impuesto no aporta recursos importantes para el Fisco (en 2005 fue apenas del 0,21% del total de los ingresos tributarios). Por una parte, la gran mayoría de los chilenos quedan exentos de esta carga porque heredan menos de 50 UTA, y por otra, muchos herederos de grandes compañías pagan cantidades menores porque sus padres les entregaron en vida la propiedad.

Muchos herederos ignoran el tremendo impacto que este impuesto tendrá en sus finanzas, porque no reciben una herencia en dinero, sino en derechos sociales o acciones de una empresa en marcha, con lo cual carecen de liquidez. Para pagarlo, muchas veces se endeudan, cargando una "mochila financiera" que les impide crecer. La solución pasa por eliminar este impuesto, lo que permitiría a muchas de las más de 300.000 PYMES familiares, que se estima aportan más del 50% del PIB y del empleo, sobrevivir a la sucesión y aportar al crecimiento.

Muchos países carecen de este impuesto, mientras otros que lo tenían lo han ido eliminando, al menos para las empresas familiares. El caso más paradigmático es el de España, que en los 90's derogó este impuesto para los herederos que mantuvieran su propiedad por 10 años. Lo más destacable es que esta franquicia fue apoyada por el gobierno socialista de Felipe González. Qué bueno sería que los gobernantes de nuestro país, que tantas ideas han tomado de los socialistas españoles, copiaran esta iniciativa para beneficiar no sólo a miles de PYMES, sino también a la economía chilena en su conjunto.

El impacto que el impuesto a la herencia tiene en las sucesiones

Economía y Negocios, El Mercurio

Manuel Silva

Vamos a ponerlo en simple. Si por desgracia su papá fallece, y usted y su mamá vivían en su casa, y además compartían el auto que estaba a nombre de él, para seguir viviendo allí y continuar manejando el vehículo hay una buena probabilidad de que deba pagar impuesto por esos bienes.

Aunque la idea puede resultar irritante, así es la ley, ya que las sucesiones en Chile están afectas al impuesto a la herencia, con tasas que van desde 1 hasta el 25%, según el monto de lo heredado. Y, claro, si no se paga el impuesto, no se puede conceder la posesión efectiva.

Es cierto. No todo el mundo se ve afectado por este impuesto. Primero, la ley establece un monto exento de unos $19 millones (50 UTA) para los familiares directos, y a partir de ahí el impuesto parte en 1%. Asimismo, en 2006 se solicitaron algo más de 52.000 posesiones efectivas, de las cuales 38.000 (el 74%) fue bajo los $6 millones. De modo que la cantidad de personas afectadas, si bien no es masiva, por la forma en que este impuesto está estructurado puede generar situaciones muy complicadas para los que sí deben pagarlo.

Vender para pagar

Quizás el caso más evidente en que las sucesiones se pueden ver seriamente afectadas ocurre cuando el monto de la herencia es relativamente alto. Se sabe de casos en que los herederos se ha visto obligados a vender parte de los bienes para... ¡poder pagar el impuesto!

Esta última situación ya impacta la normalidad económica en el mundo de la pequeña y mediana empresa, según reconocen representantes del sector.

Precisamente España ha sido uno de los casos emblemáticos donde el impuesto a la herencia ha sido flexibilizado en varias comunidades, en especial para fomentar la sucesión en empresas familiares. "Eso ha permitido mantener la unidad económica y no menoscabarla para una sucesión patrimonial. Al tener que vender parte de los activos para pagar un impuesto se destruye valor, es una suerte de expropiación", explica Carolina Pérez-Íñigo, directora académica del Centro de Empresas Familiares de la Universidad Adolfo Ibáñez.

Pese a que en Chile el impuesto a la herencia y donaciones recauda muy poco -apenas el 0,2%- al menos por ahora su derogación no está en la agenda. Desde el Ministerio de Hacienda señalan que "no hay comentarios sobre la materia".

Heredar empresas: riesgo de pagar más de un impuesto

En Chile se habla poco del tema, pero en la práctica el impuesto a la herencia puede afectar severamente la sucesión en pequeñas y medianas empresas.

Andrés Ovalle, presidente de Conapyme, señala que "normalmente el pequeño empresario se encuentra con hechos consumados, ya que no planificó a tiempo la herencia". Y explica. "Alguien que tenga 8 camiones puede tener un patrimonio entre $500 y $800 millones, y para heredar, lo más probable es que haya que vender un camión para pagar el impuesto". Ovalle señala que este gravamen es un impedimento severo para que las empresas se hagan sostenibles. "Muchas veces el impuesto es tan oneroso que hace que la tercera generación abandonde. Es un impuesto al patrimonio que no se justifica".

Pero en toda esta historia hay otros efectos tributarios que los herederos deben considerar si se hereda una empresa o sociedad. Como explica el abogado Pablo Greiber, socio director de servicios tributarios de Ernst & Young, "la plata podría estar metida dentro de una sociedad, y ahí podrían darse varios efectos". Y explica: "Si es que en la empresa no está la plata, pero sí hay activos, como acciones o bienes raíces, no es raro que en algunos casos haya que vender parte de las acciones o los bienes raíces de parte de la empresa, generando el impuesto de primera categoría que eso significa (17%).

Luego habrá que hacer un retiro de las utilidades de la empresa, pagando otro impuesto (global complementario, que en este caso afecta al socio), para recién ahí tener el dinero líquido y pagar el impuesto a la herencia. O sea, podría darse el caso de que haya que pasar por varios impuestos antes de poder disponer del dinero para pagar el impuesto a la herencia".

Así las cosas, si de por medio hay un patrimonio de cierto monto, conviene comenzar a planificar la herencia con antelación. Pero aquí también puede haber dificultades. Como indica Carolina Pérez-Íñigo, a partir de 2004 existen nuevas formas para la valorización de los activos que se dejan en la masa hereditaria. Antes correspondía al juez civil determinar la tasación, pero a partir de entonces el Servicio de Impuestos Internos es la entidad encargada de visar las tasaciones. Hay bienes que no presentan dificultades en ser valorizados, pero en otros, como bienes raíces agrícolas o intangibles (como una marca, por ejemplo), no siempre es sencillo determinar una valorización y que además el SII esté de acuerdo en el valor asignado. "En la práctica es una complicación. Si el heredero quiere reclamar por una tasación objetada por el SII, deberá hacerlo ante el mismo organismo, que en este caso pasa a ser juez y parte".

Su opinión es que el impuesto a la herencia debería derogarse, manteniendo, eso sí, los debidos mecanismos de control. "Es importante evitar que la actividad económica se vea afectada por tener que hacer frente a este impuesto, y en cambio fomentar la capacidad de emprendimiento".

¿Y qué pasa con los familiares?

El impuesto a la herencia presenta algunos "caprichos" que vale la pena tener en cuenta.

¿Bajo qué régimen se casó?: Quienes están casados bajo el régimen de sociedad conyugal se pueden ver beneficiados, a la hora de calcular el pago de este impuesto. La razón es que cuando este régimen se termina -por divorcio o fallecimiento-, cada cónyuge es dueño del 50% de los bienes comunes. Por tanto, si fallece uno de ellos, por derecho propio ya le pertenece la mitad de los bienes. El impuesto a la herencia, por tanto, se aplicará sobre la mitad de lo que se herede. Dado que este impuesto establece un monto exento de unos $19 millones, el cónyuge sobreviviente tiene, en este caso, una franquicia importante. Lo mismo ocurre bajo participación en los gananciales.

Pero en separación de bienes, en cambio, el cónyuge que hereda sólo goza del monto exento de 19 millones de pesos.

Mientras más hijos, mejor: Asimismo, en la medida en que haya hijos o más familiares, el pago del impuesto se "prorratea", ya que cada heredero es responsable de enterar el impuesto y, por tanto, a cada uno le rigen los montos exentos.

Parientes lejanos son más afectados: La exención de $19 millones sólo rige para los cónyuges, hijos y padres. Si el parentesco es colateral de segundo, tercer o cuatro grado (por ejemplo, tíos, primos, nietos), la exención llega a 5 UTA, pero la tasa del impuesto se recargará en 5% respecto de lo que exceda este monto, y si el parentesco es más lejano o no existe, se recargará en 40%.

Un golpe a los sectores medios

Por cierto que a la hora de debatir sobre impuestos, siempre hay más de una opinión. En este caso, hay quienes piensan que derogar el impuesto a la herencia en la práctica implica dar un beneficio a los sectores más pudientes. Es cierto, para llegar a la tasa máxima del 25%, habría que recibir una herencia que supere los $475 millones (1.200 UTA). Sin embargo, quienes tienen alto patrimonio pueden contar con los servicios de abogados que ayuden a planificar la sucesión. No siempre es el caso de los sectores medios; de hecho, en la práctica pueden ser los más perjudicados con esto, ya que los sectores de bajos ingresos -dados los montos que podrían heredar- quedarán exentos de pago.

Si actualmente la herencia no supera los $31,6 millones (80 UTA), queda afecto al pago de 1% (a la masa de bienes hay que rebajar los $19 millones de exención que establece la ley, en el caso de que se trate de familiares directos del fallecido). Pero para cualquier familia normal, el impuesto a la herencia podría dejar sentir los efectos.

Imagine un matrimonio sin hijos, casados con separación de bienes. Imagine ahora que él fallece, y sus bienes son los siguientes:

- Auto: tasado en $5 millones.

- Casa: tasada en $40 millones.

- Saldo en cuenta corriente del banco: $10 millones.

- Saldo en la AFP: $40 millones.

¿Qué pasa con la viuda? Ella heredará $95 millones, y aplicados los ajustes y deducciones que establece la ley, terminará pagando un impuesto cercano a los $2 millones, es decir, el equivalente al 2% del total heredado.

CONSTRUCTORA LAGIES, HISTORIA DE ESFUERZO Y SUPERACIÓN

La Constructora Lagies fue creada en 1985 por el ingeniero civil con Mención Hidráulica, egresado de la Universidad de Chile, Erwin Lagies Siech, actual presidente del Directorio. También son parte de éste el ingeniero comercial de la Universidad de Chile, Luis Bravo Rodríguez y, el ingeniero civil industrial, de la Universidad de Chile, Pedro Schlack Harnecker.

Cuando su fundador decidió independizarse, luego de haber trabajado 16 años para otras empresas del rubro, tanto en el extranjero como en Chile, tenía 41 años y la empresa nació como Constructora Erwin Lagies y Compañía Limitada, en Concepción.

El capital con que partió fue producto de los recursos obtenidos por la venta de su casa en Santiago. Tuvo que trabajar muy duro y en extenuantes jornadas semanales para posicionar con éxito a su empresa en el sector. Las primeras obras que se abordaron fueron relativamente pequeñas en industrias, construcciones de viviendas particulares y un proyecto de cuatro casas en un condominio del Barrio Universitario de Concepción. En función del cumplimiento de las fechas de entrega y la calidad con que las ejecuta, hicieron que crecieran los contratos y el tamaño de los proyectos abordados, tanto para mandantes como propias.

En 1997 se incorporó su hijo Alex Lagies Rapp, y el 2001, lo hizo Christián Lagies Rapp (31 años) arquitecto de la UDD. Actualmente desempeñan los cargos de Gerente General y Gerente de Operaciones, respectivamente.

Con ello se mantiene el carácter netamente familiar que tiene hoy la empresa, que es el sello que Erwin Lagies, su creador, desea se mantenga en el tiempo, para lo cual se hicieron importantes modificaciones que aseguran esa aspiración. El año 2008 la empresa cambió de razón social y pasó a denominarse Constructora Lagies S.A.

LAS OBRAS EJECUTADAS

Por sus obras los conoceréis. En la construcción el mandato blíblico es definitivamente la única verdad. En la trayectoria de 25 años, Constructora Lagies tiene un registro importante de obras en todas las áreas del rubro. Entre las más significativas realizadas para terceros en el área industrial están: plantas, oficinas y galpones para Alimentos Mainstream, Salomón Sack, Ultramar, Pacific Protein, Agunsa, Pesquera San Pedro, Congelados del Pacífico y Enagas. En el área comercial está el centro Comercial Las Araucarias, que contempló una galería comercial y dos torres de departamentos para el empresario Sante Herrera. En el sector infraestructura hay siete edificios para la Universidad de Concepción: edificio de Biología Molecular; Facultad de Farmacia, Facultad de Ciencias Forestales; Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Facultad de Ciencias Sociales y Centro de Formación Técnica en Lota. Otras construcciones relevantes en el mismo ámbito son: el Colegio Concepción de San Pedro de la Paz, Monasterio Trinitarias Descalzas, Remodelación Sanatorio Alemán, Aserraderos Cementos Biobío, Banco de Chile, Hospital de Coyhaique, Instituto Virginio Gómez de Chillán, Sede del Infor, Suractivo, varias capillas para la La Iglesia de Jesucristo S.U.D., la remodelación del edificio de la Caja Compensación Los Andes, edificio Biovías y el Colegio Alemán de Concepción.

En el rubro inmobiliario están los edificios Vista Mar de Andalué, Terrasol, Puerto Aguirre, Parque Laguna Redonda, Los Pellines y Rayenco en Península de Andalué, Buena Vista y Ecoparque en San Pedro de la Paz para diferentes mandantes inmobiliarios.

En cuanto a los proyectos propios se destacan: En edificios están Los Volcanes, Don Bernardo, Los Alerces y Plaza Caupolicán. En conjuntos residenciales (casas) están Los Cipreses, Anakena, Las Azaleas y Los Gladiolos en San Pedro de la Paz, Condominios Beltrán Mathieu y Condominio Avenida Inglesa. En el sector deportivo está la construcción de un Club House para La Posada, en el camino a Coronel, y una piscina temperada para el Centro Deportivo y Recreativo Llacolén, en San Pedro de la Paz.

Por qué necesitas un Consejo de Administración

Autor : Xavier Enríquez Frutos, Socio Consultor ProfitConsulting

Tengo una empresa familiar que enfrentará su primera sucesión. La firma nació hace 15 años. Nuestro crecimiento es acelerado y queremos profesionalizar los procedimientos. ¿Cuáles son los primeros pasos que debe seguir una empresa familiar para lograrlo? ¿Necesito un Consejo de Administración?

El año 2000, la revista Fortune nombró a la energética estadounidense Enron como la séptima compañía más grande de Estados Unidos. Pero en octubre del 2001 reportó una pérdida trimestral de 638 millones de euros, para finalmente declarase en bancarrota en diciembre del mismo año. ¿Qué lo ocasionó? Falla en sus procesos contables y administrativos y un mal manejo por parte de la junta directiva.

Si bien es uno de los escándalos financieros más grandes de la historia, ninguna empresa, sin importar que sea grande o pequeña, está exenta de problemas provocados por la mala operación de los directivos. ¿La solución? Tener un Consejo de Administración útil que esté al pendiente del manejo de la firma y que influya al momento de tomar las decisiones.

Además, en un contexto como el de México, donde entre el 70% y el 90% de las organizaciones son empresas familiares -que tienen un índice de mortandad del 63% durante los dos primeros años, según cifras del INEGI-, la mejor forma de profesionalizar el negocio, enfrentar la competencia y lograr un crecimiento sostenido es crear un Consejo de Administración.

Una de las principales tareas del Consejo es asegurar que la empresa alcance los resultados deseados, que sea competitiva, cuidadosa en el uso de los recursos que usa y responsable con quienes intervienen en la operación de la empresa. Además de ayudar y orientar al cuerpo directivo, principalmente al Director General, en la toma de decisiones.

Este órgano está conformado por directivos -de la familia y externos- y consejeros independientes profesionales, quienes se ocupan del buen funcionamiento de la compañía en el corto y largo plazo. Parte de su labor es establecer las reglas en la relación familiar; es decir, qué papel tiene cada uno de los integrantes, lo que está permitido y lo que no.

Si ya decidiste que es momento de que tu empresa dé el salto, es conveniente que tomes en cuenta los siguientes consejos:

1 En el caso de las empresas familiares, el Consejo debe incluir un representante de cada una de las divisiones genealógicas de la familia, para que todos los miembros tengan voz y participen en cada una de las decisiones.

2 Lo más recomendable es que al momento de conformarlo contemples que el número integrantes sea impar, para evitar empates al momento de votar alguna propuesta. Lo más común es que sean entre cinco y 11 personas, dependiendo del tamaño de la empresa. El Presidente generalmente es el fundador de la compañía -aunque no es lo más recomendable-. En el caso de que por consenso se llegue a la decisión de que el consejo esté integrado por un número par y en alguna votación exista empate, el voto de calidad será del presidente del Consejo.

3 En todo Consejo de Administración es importante que algunos de los miembros sean externos a la familia (son los llamados "consejeros profesionales"), para así mediar en cuestiones que tengan que ver con el apellido y también para analizar las situaciones con una óptica objetiva.

4 Cualquier candidato para ocupar un lugar dentro del Consejo debe pasar por un proceso de selección riguroso, incluso más que un directivo: no debe estar ahí sólo por el hecho de ser familiar, amigo o compadre, pues en ese caso correrías el riesgo de que a todo diga que sí y esa no es la finalidad. Deben ser personas con gran experiencia, incluso en otras áreas a la que pertenecen en la compañía; con éxito probado en diferentes firmas. Considera que es indispensable que sean personas honestas y responsables. No los elijas porque conozcan mucho el producto o servicio que ofrece la compañía, sino porque su experiencia contribuya al crecimiento del negocio.

En adición, para profesionalizar tus procesos y hacer más competitiva tu compañía, puedes seguir estas cuatro recomendaciones:

1 Genera mandos medios competentes.

2 Crea un organigrama funcional, con descriptivos para todos los puestos. Que la gente que los ocupe esté ahí por la capacidad que tiene y no sólo por los lazos familiares.

3 Implemente políticas y sistemas de remuneración con base en las capacidades de cada persona.

4 Debes tener políticas de contratación iguales para los externos y para los familiares.