CONCEPTOS Y CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Autor : Sante Herrera Villagrán

Donde hay lugar para la iniciativa y propiedad privada, allí hay empresas familiares. Al igual que otras organizaciones similares, se enfrenta a los retos, obstáculos y oportunidades propias de cualquier negocio en la cual se procura de generar riqueza, produciendo bienes y o servicios. Aunque no es el tamaño lo que hace determinante la problemática de la empresa familiar, la gran mayoría de las que hoy son grandes empresas, en su origen fueron pequeñas empresas familiares que supieron en su día aprovechar el empuje de un grupo humano homogéneo, compacto y con fuertes lazos familiares que unen sus fuerzas y su patrimonio para alcanzar un objetivo empresarial. Una empresa familiar se define como aquel negocio que posee: (a) su propiedad controlada por una o más familias, (b) algunos miembros de la familia(s) trabajan en ellas, ocupando cargos directivos, y (c) tienen el deseo de continuar en el tiempo la obra del fundador(es). Cuanto más estén presentes estas características, más propiamente familiares son estas empresas, Jon Martínez (2009).

Las empresas familiares representan cerca del 90% de todas las empresas. Pudiendo ser micro, pequeñas o medianas y también grandes empresas. En Estados Unidos, las empresas familiares representan el 49% del PIB, y el 58% del empleo en el sector privado. En casi todos los demás países, las empresas familiares generan más del 75% del PIB y emplean a más del 85% de la población trabajadora de todo el mundo. Su aportación no solo se circunscribe al PIB de cada país y al empleo sino que a su contribución al emprendimiento e innovación. Sólo en Estados Unidos, en las últimas dos décadas, las empresas familiares crearon cerca del 80% de todos los puestos nuevos. En Chile, representan el 93% del total de empresas donde la gran mayoría son MIPYMEs (micro, pequeñas y medianas empresas).

Una de las características más salientes de las empresas familiares es que suelen tener una vida más corta que las empresas no familiares. Aproximadamente el 85% de todas las empresas familiares quiebran en los primeros cinco años de operación. Entre las que sobreviven, sólo un 30% se transfieren sin problemas a la segunda generación de propietarios de la familia fundadora. Sólo un 15% de esas empresas permanecen en la misma familia en la tercera generación. Y aunque no todas las empresas familiares que no se transfieren a la siguiente generación cierran sus puertas, muchas lo hacen. La causa fundamental de la baja esperanza de vida de las empresas familiares está en que sus directivos toman muy tarde, o sencillamente no toman, cruciales decisiones para asegurar la vitalidad de sus empresas en un entorno competitivo cada vez más dinámico y complejo. Según Joan M. Amat (2004), muchos son los factores que llevan a las empresas familiares al fracaso: 10% de las causas están relacionadas con la falta de un sucesor competente, el 20% sucumbió por dificultades propias del negocio, otro 10% por falta de capital para inyectar en el momento requerido y el 60% de las empresas familiares fracasan por dificultades y conflictos familiares.

En una empresa familiar convergen tres subsistemas que se traslapan, interactúan y son interdependientes: la familia, la dirección (empresa) y la propiedad. Cada subsistema posee características propias que lo diferencian de los otros subsistemas. La comprensión sólo es posible cuando los tres subsistemas, con sus interacciones e interdependencias, se estudian en su totalidad como un solo sistema. El esquema que mejor explica las relaciones entre Familia, Propiedad y Empresa es el modelo de los tres círculos, formulado por Davis y Tagiuri. La representación gráfica de este modelo es la siguiente. Ver figura Nº 1:

Dependiendo de las posiciones que ocupen en el sistema, las perspectivas individuales de los miembros de la familia y la empresa serán diferentes, como es comprensible. Es decir, es muy probable que un padre que es director general y propietario del 100% de la empresa vea las cosas en forma muy distinta que un integrante de la familia que no participa activamente en la dirección y no posee ninguna acción en el negocio. De igual modo, un gerente que no es parte de la familia quizá tenga una perspectiva muy diferente sobre la situación que enfrenta la empresa o la familia, como resultado de su ubicación única en el sistema de la empresa familiar (subsistema empresa). Dada la complejidad implícita en un sistema compuesto por tres subsistemas, cada uno potencialmente con distintas metas y principios de operación, las empresas familiares son vulnerables a las consecuencias de la ausencia de fronteras entre los subsistemas. Lo emocional del subsistema familia puede generar comportamientos y acciones que la reflexión racional (subsistema empresa) pocas veces sustentaría. Como resultado, las pautas o dinámicas familiares, llenas de contenido emocional, anulan fácilmente la lógica de la dirección del negocio o las rentas de la propiedad.

Para mayor complejidad, cada subsistema evoluciona con el tiempo provocando un movimiento de sus integrantes a través de los subsistemas: se agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida (se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas). Gersick y colaboradores proponen el Modelo Evolutivo Tridimensional que explica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de evolución de los subsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele atravesar con el tiempo. El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueño el paquete accionarial de la compañía de una generación a otra. La dimensión evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un período de intensa actividad para el núcleo de la familia: el joven matrimonio del fundador o fundadora. Llega la cesión de la batuta, momento de la sucesión generacional en donde la gran mayoría fracasa. El desarrollo de la empresa en el tiempo coincide con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compañías que no son de origen familiar. Estos avances evolutivos se influyen unos a otros, pero también son independientes. Cada parte cambia a su ritmo y de acuerdo con su secuencia. A medida que la empresa familiar avanza a una nueva etapa en alguna de las dimensiones, adopta una forma distinta con características nuevas. Un hijo que solo pertenecía a la familia de pronto se encuentra trabajando en la empresa incluso podría corresponderle una porción de la propiedad y con ello terminar perteneciendo, simultáneamente, a los tres subsistemas. Cuanto más rápidos sean los cambios, más difíciles pueden resultar. Los cambios también generan oportunidades, pero incluso en éstas existe el riesgo de desacuerdo. Los puntos de vista divergentes también generan tensión. Las cosas se ven diferentes según el cristal con que se miren. Esto es especialmente válido para las Empresas Familiares. Ver figura Nº 2:

Como se ve la supervivencia, gobierno y desarrollo de las empresas familiares puede ser  algo muy complejo y dinámico. Este modelo  ayuda a anticipar cuáles serán los retos que enfrentará una empresa familiar determinada. Para lo cual,  se necesita saber  en qué etapa de desarrollo  se encuentra, cada subsistema, en un momento específico y así, poder predecir con bastante certidumbre ciertos aspectos críticos que dicha empresa va a tener que afrontar y resolver. Ver figura Nº 3:

En definitiva, el gran desafío de los empresarios familiares está en saber sacar ventaja a sus fortalezas naturales aprovechando las oportunidades que se le presentan. Los valores e ideales del fundador constituyen una enorme fortaleza y fuente energía para que la empresa crezca y se desarrolle. Una familia visionaria, emprendedora y con valores, es quizá el mejor activo que cuenta la empresa. Las empresas, cuando ven peligrar la rentabilidad, se van, vendiendo, cerrando o del mejor modo que consigan salir. En cambio, las empresas familiares son una garantía de estabilidad para los países en que se encuentran.

A continuación, las fortalezas más importantes, generadoras de ventajas competitivas, de las empresas familiares:

• La creatividad y la capacidad de sus fundadores.

• El compromiso patrimonial con la empresa familiar.

• La experiencia para gestionar la complejidad.

• La instauración de una cultura a largo plazo.

• Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las fases depresivas del ciclo económico, con efectos notables sobre la estabilidad del empleo.

• La mayor identificación de los empleados con la empresa.

• Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotación de sus principales ejecutivos.

• El compromiso y dedicación de los familiares para superar las dificultades.

• Comprender mejor las necesidades de los clientes y focalizarse en su satisfacción. Cercanía familiar con el cliente.

• Las fuertes y constructivas relaciones con los proveedores claves.

• El orgullo y pasión por lo que hacen los lleva a mejorar constantemente sus productos y servicios.

• Menores costos de agencia.

• Capacidad para tomar decisiones más rápidas.

• Mayor responsabilidad social.

Pero, ¿qué hacen a las empresas familiares más exitosas? Además, de potenciar sus fortalezas naturales, ya señaladas, procuran separar claramente los aspectos familiares de los empresariales dibujando bien los límites entre los tres subsistemas y, en lo posible, institucionalizan la empresa, dotándola de los tres órganos clave para conducir bien las relaciones entre los tres subsistemas: un Directorio efectivo, con miembros externos (no familiares), un Consejo Familiar, y un sólido equipo de Gerencia. Planifican con tiempo la sucesión en la dirección y propiedad. Establecen un calendario de fechas importantes (hitos) y preparan un plan de retiro de los actuales líderes, poniendo énfasis y dedicación en la educación de los futuros sucesores, inculcando la responsabilidad por la propiedad desde temprana edad y definiendo los valores familiares y empresariales a preservar en el tiempo como por ejemplo:

• La honestidad, honradez, integridad y transparencia.

• Unidad y armonía familiar.

• Lealtad y confianza.

• Respeto (a las personas, jerarquías, naturaleza, etc.).

• Obediencia.

• Solidaridad.

• Humildad, sencillez, sobriedad, austeridad.

• Justicia y equidad.

• Generosidad.

• Seriedad y responsabilidad.

• Esfuerzo, compromiso y dedicación en el trabajo.

• Énfasis por la calidad.

• Trabajo en equipo.

• Espíritu emprendedor.

Estudios recientes realizados a nivel de empresas que están en la bolsa y en distintos países han podido establecer, con estadísticas duras y significativas, que las empresas controladas por familias son significativamente más rentables que las empresas no controladas por familias, en el largo plazo. La cohesión y el compromiso familiar (fortalezas esenciales) dan al negocio una tremenda ventaja competitiva ya que, necesariamente, se traduce en una mejora de las expectativas, la familia termina por querer invertir en la empresa. Hay confianza mutua, armonía familiar y una misión compartida, es decir, tenemos lo que se llama un capital paciente o patrimonio aportado por los fundadores o los sucesores de la empresa familiar con un horizonte de inversión de muy largo plazo que se traduce en una disminución del costo del capital y en un incremento del valor para el accionista.

Pero si el capital paciente se transforma en capital exigente desaparecer (lentamente o rápidamente) será la tónica. No importa el tamaño de la empresa familiar si sabe potenciar sus fortalezas naturales está llamada a perdurar en el tiempo, a pesar de los vaivenes de la economía, pero si lo que prevalece en la empresa familiar es la desunión y la indiferencia (debilidades esenciales) las consecuencias pueden ser muy dañinas tanto para la empresa como para el grupo familiar.

Familias y negocios: cómo marcar las reglas del juego

Sólo el 9% de las empresas sobrevive a la segunda generación. Para superar con éxito el momento crítico de la sucesión y prevenir conflictos, algunas recurren a la redacción de un protocolo familiar

13.06.10

NURIA TRIGUERO

MÁLAGA

«La empresa familiar es como el juego: uno gana mucho cuando gana, pero tiene muchas probabilidades de perder». Quien firma esta comparación es Jacobo Pedrosa, un consultor gallego especializado en asesorar a compañías de este tipo. Y lo hace sobre la base de haber acumulado experiencias de todos los gustos y colores: desde la de su propia familia, cuya empresa sufrió «una muerte lenta y dolorosa» en tercera generación «por culpa de un montón de primos incompetentes» hasta los negocios de sus tíos en Sudamérica, que se encargó de dirigir durante muchos años, pasando por todas las compañías para las que ha elaborado planes de negocio.

Las empresas familiares son las más rentables y productivas cuando funcionan bien –así lo revelan varios estudios–, pero tienen un riesgo de mortalidad mucho mayor. De hecho, sólo el 30% alcanza la segunda generación, el 9% la tercera y el 6% la cuarta. ¿Por qué esta paradoja? Jacobo Pedrosa lo explica así: «Las ventajas que disfrutan las empresas familiares –un grado de compromiso y unidad por el que matarían las compañías convencionales– llevan aparejadas desventajas muy peligrosas, que podrían resumirse en una contraposición muy simple: la familia es emocional por naturaleza, mientras la empresa debe ser racional».

Moraleja: para perpetuarse en el tiempo, la empresa familiar debe aprender a gestionar esos elementos de irracionalidad que le son propios. Es fácil imaginar de qué hablamos: celos, rencores, complejos, falta de comunicación, enchufismo... Para ello es aconsejable poner por escrito las reglas del juego en un protocolo y crear órganos de gobierno diferenciados para los asuntos de empresa –consejo de administración– y el patrimonio familiar –consejo de familia–. En definitiva, se trata de profesionalizar la gestión, lo que no tiene por qué exigir la entrada de directivos externos.

Jacobo Pedrosa analizó estos riesgos y la forma de afrontarlos en la jornada ‘Sucesión en la empresa familiar’, que se celebró el pasado martes en la Cámara de Comercio como preámbulo de una iniciativa impulsada por dicho organismo, la Agencia IDEA y PricewaterhouseCoopers, que comenzará su andadura en septiembre. Su objetivo es fomentar la redacción de protocolos de sucesión entre las empresas malagueñas, y para ello la Junta subvencionará hasta el 50% del gasto que conlleve. Actualmente, menos de un tercio de las compañías disponen de esta herramienta clave para su supervivencia.

Los asesores de Pricewatherhouse se encargarán de guiar a las compañías en este proceso, que va mucho más allá de «un papel o un testamento», advierte Antonio Jesús Franco, socio director de la consultora en Málaga. «Tiene más que ver con abrir vías de comunicación y de aprendizaje de roles», afirma. Y es que es casi más importante el camino que la meta, porque a lo largo de él los miembros de la empresa familiar aprenden «a comunicarse, a reunirse, a alcanzar consensos».

Si algo valoran los propietarios de Román Clavero, una empresa de Casares dedicada a la carpintería industrial, del proceso que emprendieron en 2009 en pos de su protocolo familiar es haber acabado por fin con los peligrosos malentendidos. «Nos faltaba comunicación y se habían creado tensiones. Una vez que hemos hablado de verdad, hemos podido acordar fácilmente cosas que a priori nos parecían un mundo», confiesa Mercedes Román, una de las cinco hijas del fundador.

A día de hoy, los Román tienen su protocolo al 70%. No hay que tener prisa para iniciarlo ni para terminarlo, advierten los expertos. «El proceso no suele durar menos de un año y empieza con un cuestionario que rellenan todos los miembros de la familia. Después hacemos unas entrevistas personales que son muy importantes, porque es ahí donde salen a la luz los problemas que permanecían subterráneos», explica el socio director de Pricewaterhouse en Málaga. Huelga decir que los asesores guardan un ‘secreto de confesión’ más estricto que el de un sacerdote.

Cada familia, un mundo

En una segunda fase se suceden las reuniones de trabajo, en las que se van debatiendo los diferentes asuntos de que conste el protocolo: la sucesión, la transmisión de acciones, las retribuciones, quién puede trabajar en la compañía y quién no, los órganos de gobierno de la empresa... No hay temas tabú, ni tampoco normas generalizables. «A una empresa le puede ir muy bien separar a los familiares políticos de la gestión, pero a otra no», advierte Franco. Normalmente, en cada reunión es un miembro de la familia el que actúa de ponente, con el fin de que todos se sientan partícipes del proceso. Tras ser votado en asamblea, el protocolo se plasma en un contrato con validez «más moral que legal», indica el consultor.

¿Cuándo debe afrontarse esta tarea? Para la mayoría de los expertos, el tránsito de la segunda a la tercera generación –ésa que, según el dicho popular, «destruye» el negocio– es el momento idóneo. «El protocolo perfecto es el que dirige el sucesor, con el asesoramiento del fundador, en el momento en que la tercera generación empieza a incorporarse a la empresa», sentencia Jacobo Pedrosa.

EL PROTOCOLO

¿Qué es? Un documento en el que se plasman todas las reglas que rigen las relaciones familia-empresa, en base al consenso logrado por sus propios miembros.

¿Qué asuntos trata? Gobierno y dirección de la empresa, trabajo y formación de los familiares, normas de sucesión, transmisión de acciones, retribuciones...

¿Cuándo redactarlo? Los expertos opinan que el momento ideal es cuando la tercera generación empieza a incorporarse al negocio.

El Protocolo: las reglas del juego del negocio

Expansión.com, 17 de febrero de 2009. D. Antonio Sánchez-Crespo Casanova.

El cambio generacional en la Empresa Familiar es un proceso que debe durar varios años, intentando que la familia empresaria inicie y mantenga una actitud de diálogo entre sus miembros acerca de sus relaciones con la empresa. Suele ser una de las primeras tareas que la familia empresaria acomete dentro de ese proceso más amplio que es el cambio generacional.

Es además, un ejercicio de autorregulación. Es la propia familia quien, en un uso responsable de su libertad, decide libremente acometerlo para favorecer y posibilitar el cambio generacional. Para ello debe fijar las futuras reglas de juego, lo que implica objetivar las situaciones que, previsiblemente, puedan plantearse en el futuro y darles una solución para cuando eso suceda.

El Protocolo Familiar, de manera gráfica, es como un "cóctel" cuyos ingredientes son los distintos aspectos personales, familiares, económicos, afectivos y legales que hay que conjugar. El "barman" que lo prepara es la propia familia, que es quien decide la intensidad con que se incorporan al Protocolo cada uno de esos ingredientes, si elimina alguno de ellos, o si añade otros no contemplados inicialmente. Por su parte, el asesor externo aporta la receta o ala forma de hacerlo, provoca el diálogo, dirige las reuniones de la familia y actúa como mediador.

Desde el punto de vista jurídico, el Protocolo Familiar es un acuerdo marco, firmado entre familiares socios de una empresa, para regular la organización y gestión de la misma, así como las relaciones entre familia, la propiedad y la empresa, con la finalidad de darle continuidad de manera eficaz y con éxito a través de las siguientes generaciones familiares.

Es un documento de naturaleza compleja en el que suelen incluirse distintos tipos de pactos. En primer lugar, pactos sin fuerza legal, que no vinculan a las partes pero que se incluyen porque conforman determinados principios inspiradores de la actitud de la familia ante la empresa y de ésta ante la sociedad.

Conseguir que algunos empresarios se conciencien de la necesidad de poner en marcha el proceso de cambio generacional es, muchas veces tares inútil. Luego surge un hecho imprevisto, como un fallecimiento, que exige un cambio inmediato, y el proceso se convierte en suceso. Las consecuencias las pagan la familia y la empresa.