PLANEAMIENTO DE SUCESION

La selección de un nuevo gerente general es una de las decisiones más relevantes a tomar en la vida de una compañía. Un estudio reciente realizado en empresas que cotizan en el mercado de Estados Unidos, muestra que el sólo anuncio del reemplazo de un gerente general puede aumentar el valor de una compañía hasta en un 5%. El valor de un excepcional gerente general representa un 15% del valor de mercado de una empresa.

A pesar de ello, investigaciones que hemos realizado nos demuestra que menos del 50% de las grandes empresas tienen un plan de sucesión claro y detallado. Este porcentaje es aún menor para los planes de sucesión para otras posiciones claves como el director de finanzas, operaciones o comercial.

El general los planes de sucesión tienen la forma de planes de contingencia que se enfocan en situaciones de reemplazo forzado de gerentes generales o directores. Estas situaciones de emergencia incluyen la renuncia, despido no planeado o enfermedad de los ejecutivos claves. Es menos común ver planes de sucesión para un reemplazo planificado dentro de un período de plazo determinado.

Existen dos tendencias que impulsan la necesidad de encarar en forma activa el planeamiento de sucesión de las posiciones claves:

• Las posiciones de alta dirección se están volviendo más complejas, con más interacciones locales, regionales y globales. Las ventajas competitivas son cada vez más difíciles de mantener en el mediano plazo.

• La tasa de fracaso está aumentando en forma considerable. Un estudio de la Harvard Business Review a nivel global, ha encontrado que el 40% de los nuevos gerentes generales es desvinculado en los primeros 18 meses en su posición. Las razones del fracaso no se deben a la falta de conocimientos técnicos, sino que se explican por la baja capacidad de ejecución efectiva, la falta de competencias adecuadas al desafío de la posición y el bajo alineamiento con la cultura y valores de las compañías.

Desarrollar un plan de sucesión coherente y sólido requiere enfrentar varios desafíos. Primero, se requiere un riguroso esfuerzo para entender el posicionamiento futuro de la compañía, de forma de poder diagnosticar que habilidades y competencias serán necesarias para el éxito en la posición. Segundo, se requieren procesos estructurados para poder identificar a los posibles sucesores, para ello se deben evaluar desempeño, potencial y motivación de los ejecutivos.

Es importante diferenciar desempeño de potencial ya que ambas no se encuentran correlacionadas; varias investigaciones han demostrado que solamente un tercio de los ejecutivos de alto desempeño pueden ser

considerados de alto potencial. Mientras que el desempeño mide la contribución real de un ejecutivo, el potencial indica la capacidad de aprendizaje y de flexibilidad frente a situaciones nuevas. Finalmente, la motivación es la pasión por ir más allá de lo esperado y poder lograr resultados excepcionales.

Es clave evitar la búsqueda de “clones jóvenes de los ejecutivos actuales” o “candidatos ya listo para la posición”; en cambio se deben buscar candidatos que un plazo de dos a cuatro años puedan desarrollar las capacidades necesarias para la posición, las que no necesariamente son las mismas capacidades que se necesitan hoy en día. Por ejemplo, en General Electric (una de las mayores y más respetadas compañías globales) los tres últimos gerentes generales (Reg Jones, Jack Welch y Jeff Immelt) son ejecutivos muy diferentes.

Existen diferentes estrategias para desarrollar a los sucesores, incluyendo la rotación en diferentes áreas funcionales, asignaciones internacionales, responsabilidad por proyectos multi-funcionales, exposición al directorio de la compañía, etc. Estas estrategias tendrían que estar integradas dentro de un plan general de sucesión, y deberían ser típicamente revisadas cada seis meses.

Muchas compañías desarrollan sucesores en forma muy rápida o muy lenta. En el primer caso, cuando los sucesores están preparados pero no acceden a la posición, terminan aceptando posiciones en otras empresas. En el segundo caso, las compañías se encuentran con gerentes poco capacitados.

En el momento efectivo de la sucesión de un ejecutivo clave, y dada la complejidad de la posición, la dinámica de la operación y las posibles intrigas políticas, las compañías de vuelven más vulnerables en el mercado. El diseño e implementación de sólidos planes de sucesión permiten a las compañías posicionarse en forma sólida y sustentable a futuro.

Andrés Vial Infante

El Director General del Instituto Chileno de la Empresa Familiar (ICEF) recalca que una de las fortalezas de este tipo de empresas quedó demostrada durante esta crisis internacional, pues estas se adaptaron de mejor forma.

Las empresas familiares suelen ser el centro de una economía, y por lo tanto, de ellas depende la salud de la economía toda vez que representaron el 54% del PIB de 2008 y tienden a proteger más el empleo en situaciones de crisis. Es por ello que Andrés Vial, director del Instituto Chileno de la Empresa Familiar, gremio que las agrupa, analizó la realidad de este tipo de firmas y la capacidad que han mostrado para soportar esta crisis mundial. “En Chile hemos tenidos muchas crisis, algunas provocadas por nuestras políticas económicas y las más recientes por el efecto de crisis externas que nos afectan por estar abiertos al mundo. Creemos que hoy los empresarios familiares están mejor preparados para enfrentar las crisis que los de hace 20 o 30 años”, enfatiza.

—¿En qué radican las principales diferencias de una empresa familiar con una que no lo es?

—Si bien se definen por la propiedad del patrimonio, existen otras variables que son propias de ellas, como por ejemplo su estado de desarrollo económico, ya que, a diferencia de otras empresas, este depende de la participación de la familia en la toma de decisiones. De hecho, existen empresas grandes, en un extremo del espectro, en las que funciona un consejo familiar que puede tener participación en el directorio, o no. Mientras que, en las más pequeñas, la participación de la familia es mayor, sino total.

—¿Qué ventajas ve en una empresa familiar respecto a las otras?

—Por ejemplo, funcionan a largo plazo y cuidan fuertemente el empleo. Se genera un emprendimiento que es compartido y apoyado por la familia y que, con el tiempo, se transforma en un generador de riqueza. De hecho, este tipo de empresas son el mayor entramado empresarial en el mundo. Sin embargo, muchas veces se involucran sentimientos y los propietarios pueden llegar a confundir la actividad económica con sus afectos, y llevar una reunión al almuerzo del domingo, desvirtuando así la gestión de la empresa.

—Pero sus propias particularidades pueden conllevar errores…

—Hay empresas que no se han profesionalizado, donde no hay terceros capacitados, y que suelen poner a hijos en altos puestos, aún cuando no tengan la experticia para desempeñarse en ellos. Problema que limita el ingreso de terceros a la compañía, sobre todo cuando llegan ejecutivos preparados y ven limitadas sus posibilidades de ascender. Ahora, existe un aspecto ligado a intereses ajenos a los económicos, ya que en muchas ocasiones surgen disputas entre hermanos, o cualquier familiar, pues es fácil confundir propiedad y capacidad.

“Una de las ventajas de las empresas familiares es que funcionan a largo plazo y cuidan fuertemente el empleo. Se genera un emprendimiento que es compartido y apoyado por la familia y que, con el tiempo, se transforma en un generador de riqueza”.

Crisis y Desafíos

—¿Cómo evalúa el desempeño de las empresas familiares frente a la crisis?

—¿Qué medidas prácticas pueden tomar las empresas familiares para reinventarse luego de la crisis?

—Las empresas familiares tienen la oportunidad de mirar hacia adentro para ver qué aspectos de la familia están influyendo negativamente en su desempeño. Siempre hay mucho que mejorar, por ejemplo, se pueden revisar los sueldos y en caso de ser necesario ajustarlos al mercado, o si están obteniendo mayores flujos por la vía de las remuneraciones versus retiros o dividendos. También pueden evaluar si los familiares que trabajan en la empresa son un aporte, ya que quizás alguien externo podría hacerlo mejor. Compartir información financiera con los puestos claves en la empresa puede funcionar a la hora de buscar soluciones en conjunto, porque los familiares que trabajan en la compañía deben estar a disposición de la administración para rendir el 100%. Respecto a temas generales, creo que la revisión de la gestión, con los muy conocidos análisis FODA y 4 P son un buen punto de inicio

—Creo que se adaptan de forma mucho más eficiente a cualquier tipo de crisis, puesto que tienden a actuar como una familia, y por tanto se cuidan y tratan de mantener los trabajos, pues, generalmente, son gente cercana. Por otra parte, también es tiempo de realizar un trabajo adicional y revisar los niveles de profesionalización, ya que este puede ser el momento de buscar ayuda externa.

—¿Con qué velocidad cree usted que las empresas familiares saldrán de la actual coyuntura económica, considerando que luego de la crisis asiática muchas quedaron endeudadas?

—En Chile hemos tenidos muchas crisis, algunas provocadas por nuestras políticas económicas y las más recientes por el efecto de crisis externas que nos afectan por estar abiertos al mundo. Creemos que hoy los empresarios familiares están mejor preparados para enfrentar las crisis que los de hace 20 o 30 años.

El gobierno de la empresa y la familia

Por gobierno de empresa se entiende el sistema integrado por las relaciones entre los accionistas, directores y gerentes, y los procesos a través de los cuales estas partes controlan y dirigen la empresa. No existen modelos de gobierno que se puedan aplicar de manera estandarizada y uniforme a las empresas familiares. La necesidad de ir incorporando órganos y procesos más formales en el sistema de gobierno, dependerá de la evolución de la familia y el crecimiento de los negocios de la empresa. En las empresas familiares las estructuras de gobierno deben estar diseñadas para proteger los intereses a largo plazo de los socios, permitiendo y asegurando el crecimiento y continuidad de la empresa, promoviendo la armonía y bienestar de sus propietarios. Por eso, tanto la empresa como la familia necesitan de un gobierno.

El crecimiento y desarrollo de la empresa generalmente también va acompañado del crecimiento de la familia. Con el tiempo, así como existen los órganos de gobierno para la empresa, también habrá que dotar a la familia de sus propios órganos de gobierno.

En la empresa familiar hay dos tipos de órganos de gobierno, los creados por imperativo legal conforme a tipo societario adoptado por la empresa, es decir la asamblea general de socios y la gerencia o directorio según el caso, y los específicos de la empresa familiar, es decir la asamblea familiar, el consejo de familia, la oficina familiar, la fundación familiar, los comités de formación, etc.

La asamblea de socios representa la propiedad de la empresa y es su órgano soberano. Está integrado por todos los socios de la empresa y de ella emana la voluntad social. Las decisiones sobre los asuntos de su competencia son tomadas por mayoría de votos de sus socios.

La gerencia o el directorio, según sea el tipo societario adoptado, es el órgano de administración de la sociedad y entre sus funciones se destaca el gobierno, el diseño de las estrategias de la empresa a largo plazo y el control de la gestión.

La asamblea de familia es un órgano de carácter informativo, no decisorio, que está integrado por todos los miembros de la familia, independientemente de que trabajen o no en la empresa y sean o no propietarios de la misma. Dentro de sus funciones principales se destacan: que la familia reciba información sobre la marcha de la empresa, fomentar las buenas relaciones entre los miembros de la familia y ser el foro donde se definan los objetivos de la familia en relación con la empresa.

El consejo de familia es el órgano decisorio de la familia. En el consejo deben discutirse tanto los problemas del presente como los proyectos del futuro de la familia y la empresa. En las empresas familiares numerosas, su composición debe estar equilibrada de manera que permita la participación de todas las ramas de la familia.

Una cuestión que convendría distinguir en las empresas familiares, es la diferenciación entre las funciones de gobierno y las funciones de dirección o gestión de la empresa. Sin embargo hay que reconocer que en el comienzo de las empresas familiares estas funciones se encuentran concentradas y unificadas en la persona del fundador, y que en la familia se acostumbra a pensar en el gobierno y la gerencia como si se tratara de la misma función. Por esta misma razón varios autores no sólo han reconocido que la distinción entre gobierno y dirección, es más difícil de implantar en las empresas familiares que en las no familiares, sino también que la confusión entre el gobierno y la dirección, se considera como una de las trampas peculiares de la empresa familiar. No obstante, con el paso del tiempo y el crecimiento de la empresa, esas funciones deberían tender a separarse y diferenciarse.

La mayoría de las empresas familiares están sub gobernadas, es decir, si bien tienen directorios, sus integrantes generalmente son familiares, amigos o consultores y carecen de miembros independientes capaces de aportar experiencia y conocimientos para mejorar el gobierno de la empresa.

Las asambleas de accionistas, como en muchas sociedades cerradas, son puramente formales, donde los socios escuchan pasivamente los informes de los directivos o lo que es peor, solamente se celebran en los papeles.

Muy pocas empresas familiares comprenden que una buena organización de la familia, puede ser vital para la salud y continuidad de la empresa a largo plazo.

La necesidad de contar con un buen sistema de gobierno surge de contemplar las complejidades derivadas de una empresa en la que participan varias generaciones de una misma familia. Muchas veces surgen dificultades por rivalidades y resentimientos entre familiares que se llevaban bien, por no existir una comunicación adecuada, por no considerar los intereses de los accionistas que no participan en la dirección o por una lucha por puestos directivos. Como consecuencia de estas situaciones, es común que algunos miembros de la familia comiencen a pensar que la única solución a sus problemas, pasa por la venta de la empresa o la venta de su participación.

En estas situaciones, muchas veces la solución esta en una adecuada estructura de gobierno. La familia necesita contar con estructuras que le permitan enfrentar y manejar este tipo de situaciones y conflictos propios de las empresas familiares. Pero no sólo se necesita crear estas estructuras, también deben ser utilizadas; y para ello además de crearlas hay que formar a los miembros de la familia para que puedan participar activamente en ellas y así puedan cumplir la función para las que se crearon.

Las prácticas de gobierno en las empresas familiares suelen evolucionar reflejando las distintas etapas de desarrollo de la empresa y la familia. Esta necesidad de adaptar la forma de gobierno en el tiempo, es a la vez, una oportunidad y un desafío para la empresa familiar.

El ABC de las empresas familiares, según John Davis

El fundador del Owner Managed Business Institute habló con infobaeprofesional sobre los principales desafíos que deben enfrentar los negocios de familia



El binomio familia y negocios no suele ser sencillo de manejar. Sin embargo, las empresas familiares proliferan en el mundo, y en muchos países hasta constituyen el principal motor de su economía. En la Argentina se calcula que el 80% de las compañías son de carácter familiar y que este tipo de firmas generan cerca del 70% del empleo del país.


Cómo evitar conflictos y de qué forma sobrevivir en el tiempo suelen ser los mayores interrogantes que circundan a esta clase de firmas. Y justamente esas, fueron algunas de las preguntas que el gurú de las empresas familiares, John Davis, procuró responder durante una entrevista con infobaeprofesional en su paso por Buenos Aires para participar del Programa Especial de Gestión de Empresas Familiares organizado por HSM.

Según aclara el coautor del best-seller Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, existen múltiples aspectos por los cuales el manejo de las empresas familiares representa un reto mucho mayor que el de otro tipo de organizaciones.


Entre las principales causas de conflicto que vuelven a los negocios familiares más vulnerables, Davis distingue tres factores fundamentales:


• El deseo de evitar conflictos dentro de la familia, vedando la discusión de ciertos temas;


• la energía natural de la familia de tratar de creer que todo el mundo es útil;


• y la tendencia tradicionalista de las familias de querer hacer las cosas de la manera en que siempre se han hecho.


Para lograr que una empresa familiar sea exitosa, el especialista afirma que se necesita ser capaz de dirigir y disciplinar a la familia de forma tal que su comportamiento natural esté alineado con el manejo profesional del negocio.


El socio fundador y vicepresidente del Owner Managed Business Institute señala que un factor que contribuye a que este tipo de compañías alcancen el éxito, es que la familia cuente con un fuerte conocimiento y confianza en sus posibilidades.

Creencias y realidades


Según Davis, suelen existir ciertos prejuicios acerca de la competencia y capacidad de desarrollo de las empresas familiares, que contrastan con la realidad de este tipo de compañías.

“Hay una creencia errónea de que los negocios familiares son inferiores. Sin embargo, en general, la combinación de familia y negocios funciona muy bien. En promedio, los negocios familiares tienen un mejor desempeño que el resto”, afirma el gurú durante la charla con infobaeprofesional.com.


Un hecho irrefutable, avalado por numerosos estudios y estadísticas, es que sólo el 30% de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación y apenas el 7% a la tercera.

Es que la incorporación de las nuevas generaciones, el traspaso del liderazgo y la sucesión, suelen los aspectos más difíciles de enfrentar para la mayoría de las empresas familiares.


Davis resume el problema con un ejemplo: “Trabajaste en algo toda tu vida, por lo tanto no sólo es tu trabajo sino también tu identidad. Lo amás y mucha de tu satisfacción en la vida proviene de ahí. De repente se supone que tenés que alejarte y dejarlo a tus hijos; y a veces pensás que van a poder manejarlo y otras no. Es un dilema para mucha gente. Pero la verdad es que nada dura para siempre, y a menos que tengamos gente en la que poder delegar ese liderazgo que ejercimos por tanto tiempo, la empresa tampoco va a perdurar”.

Otro de los inconvenientes que suele generarse en las empresas familiares es la pérdida del espíritu emprendedor gracias al cual fueron fundadas.


“El espíritu emprendedor está vinculado al deseo de crear nueva actividad. Hacer eso requiere de una actitud especial, y es necesario nutrir esa actitud en la siguiente generación. La siguiente generación tiene que tener espacio para crear esa nueva actividad”, señala el especialista.


Sin embargo, aclara, la primera generación siempre espera que la siguiente se mantenga leal a la creación original y no le permite desarrollar sus propias actividades o introducir modificaciones sustanciales en la empresa.


“Lo que se ve en general es que el espíritu emprendedor se saltea generaciones. Es la tercera generación la que vuelve a ser emprendedora. Pero no estoy seguro de que se pueda esperar a la tercera generación para ser emprendedor nuevamente. Cada generación debe estar abierta a que sus sucesores generen nueva actividad y sean emprendedores”, afirma Davis.


Retos y recomendaciones


Uno de los principales desafíos que deben enfrentar las empresas familiares en la actualidad es la creciente globalización de la economía, señala Davis.

“El mundo de la economía está volviéndose muy global, lo que significa que hay muchas más oportunidades para las compañías. Hoy cualquier empresa que opera en Buenos Aires puede vendar a Inglaterra e incluso comprar parte de su materia prima en China. Pero también significa que hay muchas más compañías que pueden hacer lo mismo. La cantidad de competidores crece y te obliga a ser más agresivo a la hora de competir, porque no sólo estás compitiendo con empresas locales sino con firmas de todo el mundo”, explica.

¿Qué consejo le daría a alguien que quiere iniciar un negocio familiar?, le preguntó infobaeprofesional a Davis.


-Dos cosas son responsables del fracaso de un negocio: no conocer el mercado y no tener suficiente capital. Si alguien está pensando en comenzar un negocio, tiene que asegurarse de que entiende bien el mercado al cual le va a vender y que tiene dinero suficiente para sobrevivir por un tiempo. En lo que respecta a la familia, lo importante es dejar las cosas en claro desde un principio, aclarar que esta es una actividad importante para toda la familia y que es necesario que todos traten de ayudar en lo que puedan, porque si el negocio crece y es exitoso todos se van a beneficiar de ella en cierta medida. Es preciso establecer las expectativas correctas de antemano.

Paulmann versus Paulmann

Horst Paulmann comenzó su negocio con un restorán en 1952. En Perú y Brasil, Cencosud ha sabido mantener las ventajas de las administraciones locales. En Chile, Paulmann está inmerso en su proyecto estrella, Costanera Center.



Horst Paulmann no podía estar fuera de la última versión del desfile alegórico de fiestas patrias que celebran año a año los supermercados Wong en Lima. Llegó una hora y media tarde, con un fuerte resfrío, pero igual se puso una chaqueta azul con el logo de Cencosud para sentarse en medio de un grupo de sus ejecutivos, e incluso tomar bandejas con snacks para ofrecerles personalmente.


Es su costumbre. Desde que se inició como empresario con un pequeño restorán en la ciudad chilena de Temuco, en 1952, le gusta estar encima de todo. Pese a su enorme tamaño, la empresa sigue teniendo el estilo propio de una organización familiar en que el dueño, controlador del 65%, se inmiscuye en el día a día y en casi todas las decisiones. Es un hombre de negocios innato, un tipo brillante, reconocen quienes han trabajado con él. Pero ese estilo comienza a ser un problema para un grupo que vende más de US$10.000 millones al año y tiene operaciones en cinco países. La compañía, y él lo sabe, se ha esforzado en entrar en un proceso de modernización para ponerse a tono con modelos de gestión de grandes multinacionales, con un gobierno corporativo definido y una administración profesionalizada. Pero mientras esté Paulmann dentro, la tarea no será fácil.


Con 75 años, el empresario chileno-alemán se ha empecinado en llevar la batuta. La empresa no tiene un gobierno corporativo claro ni ha delegado la dirección en un gerente profesional de trayectoria, como lo suelen hacer los grandes conglomerados familiares. Prácticamente la mitad de su directorio está conformada por él y sus hijos, Manfred, Peter y Heike: cuatro miembros de la familia en un grupo de nueve personas. Tampoco se conoce un plan para su sucesión y ha rehuido el tema ante preguntas de la prensa.


Paulmann suele cuestionar las decisiones de sus ejecutivos y es reconocido por ser rudo y agresivo incluso con gerentes de primera línea. Este estilo ha provocado la renuncia de al menos 10 ejecutivos en los últimos dos años, siendo el último a mediados de julio. “Casi todos provenían de empresas multinacionales y tenían mucha experiencia”, dice un consultor cercano a la empresa que prefiere no revelar su nombre. “Y cuando ven que las decisiones las toma la familia, sienten que su rol no está claro”.


Posiblemente esto no llamaría la atención si no fuese por el vertiginoso crecimiento de Cencosud. En 2001 vendía US$1.400 millones y tenía operaciones en Chile y Argentina. El año pasado facturó US$10.500 millones, ganándose el rótulo de la tercera mayor empresa de Chile, tras Codelco y Enersis. Es el retailer latinoamericano más internacionalizado, con operaciones en Brasil, Perú, Argentina y Colombia, además de Chile.


El frenético crecimiento de su empresa lo está obligando a considerar un mejor gobierno corporativo.



El pulpo Paulmann. El primer gran conflicto en Cencosud fue con el gerente general que planteó lineamientos hacia una profesionalización de la compañía: el hoy ministro de Minería del gobierno chileno, Laurence Golborne, quien fue también el artífice de la expansión internacional de la empresa, su apertura en bolsa y su endeudamiento para lograr un mayor crecimiento.


Golborne logró armar una capa de gerentes de división alineados, pero pronto entró en conflicto con el dueño, que aceptaba a regañadientes su estilo. Todo terminó con su salida y la entrada del hijo mayor de la familia, Manfred Paulmann, al nuevo cargo de vicepresidente ejecutivo. Hoy se reparte las labores de la administración con el gerente general corporativo, Daniel Rodríguez, un ejecutivo de muy bajo perfil, más dedicado al backoffice y a la gestión interna y que goza de la confianza del propietario. Fue el propio Paulmann quien lo entrevistó en Inglaterra en 2008 para llevarlo como gerente de finanzas, cuando era ejecutivo de una línea de lubricantes de Shell en ese país, compañía en la que trabajó por 17 años. Manfred, en tanto, está más pendiente del área comercial.


El problema es que los gerentes de división están poco alineados con el gerente general. Aunque en el papel la gestión de los negocios en cada país está en manos de gerentes corporativos, las operaciones están comandadas por personas de la confianza de Paulmann y en la práctica responden a sus órdenes.


El empresario tiene muchos profesionales preparados y se ha rodeado de hombres de confianza. “Los cambios a nivel gerencial están contextualizados por el fuerte crecimiento de la empresa en los últimos cinco años”, dice el analista de la clasificadora de riesgo Humphreys, Carlos Ebensperger, en Santiago. “Los nuevos ejecutivos llegan a entregar nuevas perspectivas para seguir rentabilizando e integrando los distintos segmentos de la compañía”. Pero es difícil que un ritmo como ése no ponga a prueba la gestión personalista de Paulmann. “Es un tema complicado, no puede seguir así por mucho tiempo”, dice el consultor.


El dueño de Cencosud se ha dado cuenta. Por eso decidió impulsar cambios para poner la gestión al nivel de una empresa multinacional. Daniel Rodríguez está trabajando en ello con la empresa Matrix Consulting, consultora chilena mediana, nacida en 2003, que lleva algún tiempo trabajando con Cencosud en gestión de procesos y que ha tenido como clientes a grandes grupos locales, como los Luksic y los Solari.


“Están tratando de empujar, bajo el mando del gerente general, un modelo de gestión más profesional”, dice un consultor que prefirió no revelar su nombre. Por su experiencia en Shell, parece ser la persona indicada para ello. Conoce cómo funcionan las estructuras corporativas fuertes, con procesos, responsabilidades, protocolos definidos, cosa que en Cencosud apenas existe.


El cambio resultará sólo si Paulmann está dispuesto a dar un paso al lado, dicen quienes han trabajado con él. Pero es difícil. Está sano, plenamente vigente, muy activo, y sus puntos de vista son claves en la marcha del negocio. “Él no va a cambiar”, opina un ejecutivo que emigró de la empresa y que pidió reserva de su identidad.



Pero el estilo de gestión le ha dado resultados. Y el mercado cree en el futuro de la compañía. La acción ha rentado cerca de 50% este año y los analistas confían en que seguirá al alza. Incluso creen que lo avanzado en la era Golborne es suficiente. “Su llegada significó profesionalizar la compañía”, dice Raúl Barros, analista de Fit Research, en Santiago. “En esa etapa se dieron todos los pasos necesarios para que Cencosud obedeciera a los estándares de una empresa profesional”.

“El hecho de que la propiedad siga siendo la misma y la empresa cuente con el involucramiento constante de sus dueños, le otorga una importante continuidad a la visión que ha tenido la empresa y que le ha permitido llegar a ser lo que es”, dice Ebensperger. También considera suficiente el número de visiones en el directorio. “Es una de las empresas más seguidas por los inversionistas (entre ellos las AFP y compañías de seguros) y el mercado, y el gobierno corporativo ha sido validado por ellos”, dice. La empresa cuenta con un director independiente, en concordancia con la ley: el abogado Cristián Eyzaguirre, que representa a las AFP.

Por ahora, los inversionistas institucionales no tienen razones para estar descontentos. “Desde 2008, cuando estalló la crisis, hemos subido de CL$830 a CL$2.700 (el precio de la acción). Es decir, 350% en dos años”, dice con satisfacción el propio Paulmann, en una breve conversación con AméricaEconomía en Lima.



En sus operaciones internacionales Paulmann mantiene una influencia directa en la toma de decisiones, lo que molesta a sus ejecutivos en Santiago. Pero ha sabido mantener las ventajas de las administraciones locales.


De hecho, ha buscado empresas con estilos de gestión similares. Su última compra en Brasil, el supermercado bahiano Perini, es una empresa familiar donde les encantó el estilo del chileno. “Me gustó saber que Paulmann tendrá el mismo cuidado y no va a cambiar nada, sólo mejorar”, dice Pepe Faro, el inmigrante español dueño de la empresa vendida a principios de julio en US$28 millones y que facturó US$90 millones el año pasado. “Estoy seguro de que Pepe no hubiera vendido a otro que no fuese Paulmann”, dice el gerente de operaciones de la firma y yerno del propietario, Roberto Adami.



Cencosud ha respetado los estilos locales de gestión y eso es valorado por los ejecutivos que lo conocen. “La compañía nunca ha apuntado a una toma de control, sino a una integración”, dice un ejecutivo que fue cercano a Paulmann. “La política es quedarse con los buenos profesionales”. Es lo que se hizo con GBarbosa, el supermercado del nordeste brasileño comprado en 2007 en US$380 millones. Y lo que hizo con supermercados Wong en Perú.


Los planes de expansión del grupo siguen en la región. “Este año invertiremos US$800 millones”, dice Paulmann. Un foco clave será Perú, donde desembolsará US$230 millones en la apertura de 10 nuevos locales, que se sumarán a los 59 supermercados que actualmente tiene Wong (orientada a los segmentos altos de la población) y Metro (que compite por precios). Lo más probable es que antes de que termine el año se abra la cadena de grandes tiendas Paris en varios malls. Dentro de ellos también habría una sucursal del banco del mismo nombre, cuya licencia se está cursando en la Superintendencia de Banca y Seguros peruana.


Brasil también es clave. “Allí tenemos muchas expectativas”, dice Paulmann. “Antes de la crisis compramos GBarbosa y los resultados han sido muy buenos. Esperamos seguir avanzando”.


Aunque , que tiene cinco locales y emplea 1.300 personas. El propio dueño de la mini cadena reconoce que está en el radar de la chilena, aunque dice que no quiere vender. “Somos el único local que aún incomoda a la competencia”, dice Luiz da Costa. “Si nos compran, no será bueno para el consumidor local”.


Pero Cencosud ya paró la fase de expansión fuerte y su foco es rentabilizar las operaciones adquiridas. A pesar de que Paulmann dice que tiene muchos proyectos, afirma que el énfasis está hacia adentro. “Durante el año en que paralizamos nuestras obras hicimos un análisis muy profundo por dentro”, dice. “Reparamos nuestros procedimientos y hemos hecho una compañía mucho más rentable”. En 2009 la compañía estaba por debajo de su principal rival en rentabilidad sobre patrimonio, con una cifra de 4,4%, frente a un 11,1% de Falabella. “Los nuevos ejecutivos llegan a entregar nuevas perspectivas para seguir rentabilizando e integrando los segmentos de la compañía”, dice Ebensperger, de Humphreys.


Los trabajadores ven que la empresa está tratando de ajustarse al nuevo traje de multinacional. “Está en un período de adaptación”, dice César Fonseca, presidente de la federación que reúne a todos los sindicatos de Cencosud. “Por mucho tiempo no hubo un gerente corporativo de Recursos Humanos con quien negociar. Se designó hace pocas semanas”, explica, contando que hace cuatro meses se reunieron en Santiago los representantes de los sindicatos de todos los países donde el grupo opera. “La empresa se ha globalizado y los trabajadores debemos hacer lo mismo”.


Los aspectos operacionales de la compañía funcionan bien, sobre todo el área de supermercados, la más grande, antigua y rentable del holding. El 72% de sus ventas viene de los 517 locales de esta división y sus ventas crecieron cerca de 36% el año pasado.


Manfred Paulmann ha seguido con la costumbre de su padre de visitar locales junto al gerente de operaciones. El éxito se debe justamente al estilo personalista. “Horst Paulmann se preocupaba directamente de mantener la limpieza, de los olores, etc.”, dice un ejecutivo que trabajó con él. “Actúa como auditor de su propia compañía”.


Pero muchos creen que con una administración más profesionalizada podría ser mejor. “La empresa funciona como reloj”, dice otro ex gerente de la empresa. “Pero se le podría sacar más jugo al limón con una estructura profesional”. Es difícil que con una operación tan bien armada la compañía pierda dinero a causa de su poca flexibilidad. Pero muchos se preguntan cuánto más podría ganar si se profesionalizara de verdad. Desde la era Golborne, la empresa ha avanzado poco en Colombia, uno de los mercados de mayor crecimiento en la región, donde sólo posee cuatro locales en asociación con la francesa Casino. Tampoco ha retomado su intención de entrar en México, frustrada tras el fracaso de la asociación con Gigante.


“Es difícil que hoy se repita una expansión como la que experimentó a mediados de la década pasada”, dice un ejecutivo que participó de esa gestión, recordando la efímera estructura profesional que se logró entonces. “Después de eso, la compañía se estancó”.


Por ahora, Paulmann está centrado en su proyecto estrella, Costanera Center, que será el edificio más alto de Sudamérica cuando se inaugure en el segundo semestre de 2011. La obra es el símbolo de las contradicciones de Cencosud. Un proyecto de más de US$700 millones que Paulmann no quiso postergar en plena crisis, desoyendo los consejos de sus ejecutivos. El tiempo les dio la razón y debió posponerse a principios de 2009. Pero a fines del año pasado fue relanzado como símbolo de la reactivación de la economía chilena. Según sus cercanos, la división inmobiliaria del grupo -cuyo gerente, Víctor Ide, renunció en febrero de este año- es la que sufre las mayores intromisiones del empresario. “Él es el arquitecto jefe”, dice un ejecutivo del mercado chileno. “Dibuja e interviene los planos y toma todas las decisiones”.


Los problemas no han sido menores. El más reciente es un conflicto con el Ministerio de Obras Públicas por las obras de mitigación vial. El Estado dice que la empresa debe hacer un túnel bajo la avenida Andrés Bello para mitigar el impacto del complejo. Pero Paulmann ha dicho a los medios que ése “no es problema nuestro”. Eso se suma al fracaso de un mall en un terreno de US$30 millones en el sector oriente de la capital, luego de que el 65% de los vecinos lo rechazara en un referendo.


Como sea, todos reconocen que sin él esa obra jamás habría existido. Responde a la misma obsesión que lo ha llevado a crear uno de los grandes conglomerados del retail latinoamericano. ¿Qué pasará cuando se muera? Hoy nadie quiere imaginarlo. “Todo depende de las señales que den los controladores en ese momento”, dice Barros, de Fit Research. “El mercado tendría que hacer su lectura”.


*Escrito con Fernando Chevarría, en Lima, y Graciela Álvarez, en São Paulo.

FAMILIA, UN ACTIVO SÓLIDO

El deseo de crear y trasmitir la riqueza a las nuevas generaciones ha de ir acompañado por un plan compartido y consensuado con toda la familia empresaria. Por eso es necesario entender y cuidar la familia como un activo de la empresa; un activo cuyo valor se mide en el grado de unidad que se establece entre sus miembros.



Una de las preguntas más complicadas de contestar, para la mayoría de los empresarios familiares con los que he tenido la ocasión de hablar, siempre ha sido: ¿dónde termina la empresa y comienza la familia? El motivo de tal dificultad reside en el hecho de que lo que separa a ambas no es una línea vertical sino horizontal. Es la línea que la/e acompaña a lo largo de toda su vida, tanto profesional como personal, sobre todo durante la primera y la segunda generación, cuando el vínculo con la empresa familiar por definición suele ser más fuerte. Entonces el problema no está en la respuesta, sino en la intención de la pregunta, porque, en el caso de la empresa familiar, la línea que está entre la empresa y la familia no es divisoria, sino unificadora. Es la línea que sigue los ciclos vitales individuales, siempre buscando encontrar una mayor sintonía con los ciclos de la empresa.


Durante el recorrido de esta línea, las dinámicas estructurales de familia empresaria juegan un papel vital. En cada familia estas dinámicas están regidas por múltiples interacciones, las más importantes de las cuales suelen ser las que se producen entre padres e hijos y entre hermanos. Y de allí, es muy probable que la posición en la "línea de hermanos" o la relación con los padres resulten factores decisivos en la constitución de la personalidad de cada miembro familiar y de sus futuras relaciones. Pero, a diferencia de una familia no empresaria, es muy probable que estas dinámicas establezcan las bases de un futuro reparto de roles profesionales en la empresa familiar.


Desde la infancia estos roles quedan impregnados en la memoria, tanto individual como colectiva, y determinan las futuras interacciones entre los miembros de la familia empresaria. Está demostrado que los adolescentes se ven muy favorecidos cuando tienen padres que se muestran afectuosos, comunicativos y les animan a mostrarse autónomos. Por eso, apostar por la calidad es el elemento clave para garantizar que el “reparto” de roles a una temprana edad no afectará a la futura vida de la empresa familiar. Y, para establecer las bases de calidad, se ha de entender que la familia es un sistema dinámico sometido a procesos de transformación y que la interacción entre los familiares deberá adaptarse constantemente a estos cambios.


La calidad también juega un papel crucial en las relaciones familiares porque establece las bases de confianza y respeto, dos fuertes eslabones de la cadena que mantiene la estructura de las interacciones familiares. Con el tiempo, los niveles de calidad obtenidos se reflejan en el grado de satisfacción que se obtiene en la relación profesional y condicionan los niveles de aprendizaje y motivación. Pero también se ha de tener en cuenta que las relaciones varían en función de la etapa de vida de cada miembro de la familia y los ciclos vitales son otro elemento importante a tener en cuenta para la gestión de la empresa familiar.


Es evidente que las relaciones entre los familiares juegan un papel muy importante en la continuidad del proyecto empresarial, pero no se puede olvidar que por encima de las relaciones familiares lo que rige una empresa familiar exitosa es el deseo de trascendencia. Ese deseo tiene poder cohesionador y en momentos de dificultad asume el papel protagonista convirtiendo la visión de una familia empresaria longeva en el papel mediador. Es allí donde mejor se pone de manifiesto la familia como un activo de la empresa.


Responsabilidad personal vs. Conflicto


Los conflictos son un virus benigno que convive pacíficamente con las relaciones humanas, pero en contacto con el miedo, las falsas suposiciones y la “inflamación del ego” se convierten en tumores que, si no se detectan y curan, con el tiempo ponen en grave peligro la existencia de las buenas relaciones.

En las empresas familiares, los conflictos siguen siendo la principal amenaza para su continuidad. Según afirma Kenneth Kaye, en el estudio Comprendiendo el ciclo de conflicto permanente: “Los conflictos dentro de grupos organizados de personas relacionadas o interdependientes son radicalmente diferentes de los conflictos entre partes independientes”. Muchos de los enfoques del conflicto dan por sentado que la gente se comporta habitualmente de manera racional, pero en las dinámicas familiares está, en una gran medida, impulsada por irracionalidades, basadas en creencias y suposiciones cuyo origen, muchas veces, data de los inicios de la interacción en la infancia.


“Los conflictos familiares nunca son problemas lineales, con una causa que lleva directamente a un efecto, y nunca son fáciles de atribuir al comportamiento de una parte. Siempre resultan ser sistémicos o circulares”, define Kaye. Pero, el hecho de que los conflictos son sistémicos ayuda a ubicar a cada individuo dentro del sistema y potenciar la conciencia sobre la pertenencia a ese sistema. De este modo también se potenciará la conciencia sobre la responsabilidad individual, un requisito indispensable para crear un clima de tolerancia y comunicación adecuada, fundamentales para la gestión de una empresa familiar.


Así que, teniendo en cuenta que los miembros de la familia empresaria han de convivir y relacionarse en dos sistemas muy complejos, como son la empresa y la familia, el reto que plantea la continuidad de una empresa familiar es muy grande. Pero es justamente eso, un reto y no un problema, porque en ningún otro tipo de empresa tendrían la oportunidad de vivir y compartir un sueño continuo con los que la vieron nacer y crecer, creando riqueza para los que verán nacer y crecer, perpetuando el apellido familiar como la garantía de calidad.


Autor: Boris Matijas, laempresafamiliar.com - Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria

Recuperar el espíritu emprendedor de los fundadores de la empresa

El espíritu emprendedor es “un proceso de reinvención continuo basado en la innovación”, explicaba el economista Joseph Schumpeter. También se describe la iniciativa emprendedora como el arte de crear nuevas empresas.


El emprendedor descubre una demanda insatisfecha y construye una compañía que da respuesta a esta necesidad del mercado. Estée Lauder, por ejemplo, se interesó en encontrar soluciones a los daños que el sol causa en la piel.

Pero, ¿se puede mantener este espíritu emprendedor generación tras generación? Los profesores Pedro Nueno, titular de la Cátedra Fundación Bertrán de Iniciativa Empresarial del IESE, y Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, aseguran que sí. El espíritu emprendedor puede fomentarse siguiendo un método determinado y encauzarse con buenas prácticas de gobierno. Lo explican en “La gestión emprendedora en la empresa familiar”, editado por Credit Suisse que analiza la relación entre espíritu emprendedor, gestión empresarial y empresa familiar.

Formación, capital humano y gobierno corporativo


Para garantizar que la gestión emprendedora sobreviva al paso de las generaciones existen, como mínimo, tres mecanismos: la educación de las generaciones futuras; un personal ajeno a la familia capaz; y el apoyo de ese espíritu desde el gobierno corporativo, mediante consejos ejecutivos o de supervisión.

Si la gestión se puede enseñar y aprender; la iniciativa emprendedora, también. Existe una lista de actitudes y prácticas que comparten todas las compañías emprendedoras y que pueden aprenderse: liderazgo facilitador, trabajo en equipo, autodisciplina, creatividad, desarrollo de la trayectoria profesional, flexibilidad, buen gobierno... De hecho, casi todas las escuelas de negocios ofrecen programas sobre el espíritu emprendedor, donde se enseñan estos valores y se profundiza en estos aspectos.

Otra forma de mantener vivo el espíritu emprendedor es a través de la incorporación de talento externo. El Grupo Haniel es un buen ejemplo. La empresa de comercio internacional sigue en manos de la familia desde su fundación en el siglo XVIII pero, desde 1917, ningún miembro de la familia ejerce un cargo ejecutivo en ninguna de las compañías del grupo.


La gestión del día a día de la empresa está en manos de profesionales externos y la familia propietaria ejerce su control desde el Consejo Supervisor, que se centra en la gestión del patrimonio familiar y en la supervisión del grupo.

La combinación de compromiso, presión y visión a largo plazo que caracteriza a las empresas familiares las previene de la especulación y es un buen escudo en momentos de crisis. Pero también puede crear un ecosistema que ahogue cualquier iniciativa innovadora o creativa. Para evitarlo, es importante fomentar la iniciativa emprendedora desde los órganos de gobierno.


Un procedimiento que está obteniendo excelentes resultados en algunas empresas familiares consiste en organizar anualmente una sesión de brainstorming a la que asisten los miembros del Consejo familiar y los principales directivos de la compañía. Éstos proponen ideas sobre innovación, adquisiciones y diversificación que puedan encajar en la compañía y generar crecimiento.

En estas sesiones, moderadas por un profesional externo, se analizan las diversas propuestas y se ordenan en función de criterios de riesgo y potencial. Al final de la jornada, algunas propuestas se clasifican como proyectos piloto, otras quedan sujetas a un estudio posterior y otras se descartan definitivamente.


El Consejo realiza el seguimiento de los resultados de estos proyectos y, cada año, la sesión se abre con un informe de las actividades y resultados que surgieron de la reunión anterior. De esta forma se estimula la iniciativa emprendedora y la participación tanto de empleados familiares como no familiares en el diseño del futuro de la empresa.
innovación, adquisiciones y diversificación que puedan encajar en la compañía y generar crecimiento.


En estas sesiones, moderadas por un profesional externo, se analizan las diversas propuestas y se ordenan en función de criterios de riesgo y potencial. Al final de la jornada, algunas propuestas se clasifican como proyectos piloto, otras quedan sujetas a un estudio posterior y otras se descartan definitivamente.


El Consejo realiza el seguimiento de los resultados de estos proyectos y, cada año, la sesión se abre con un informe de las actividades y resultados que surgieron de la reunión anterior. De esta forma se estimula la iniciativa emprendedora y la participación tanto de empleados familiares como no familiares en el diseño del futuro de la empresa.


La diversificación crea un valor


En los años 60, en las escuelas de dirección se enseñaba que una buena gestión requería gestionar la diversificación; dos décadas después, el concepto de “céntrate en tus competencias clave” casi se convirtió en ley para muchas empresas cotizadas. ¿Cuál es la mejor estrategia para una empresa familiar hoy en día?

Los autores consideran la diversificación como un recurso con el que la empresa familiar afronta el riesgo. Cada empresa requiere su propia estrategia y estructura, pero los casos de éxito analizados muestran que la diversificación constituye un valor. Esto no significa que una compañía deba renunciar a tener varias unidades de negocio, cada una con sus propias competencias principales.


Es el caso de Swarovski, una empresa familiar que ha sabido explotar ampliamente su competencia principal, la fabricación de cristal, y que a la vez ha logrado crear una cartera diversificada, con figuras de cristal, una línea propia de joyería e incluso una división de productos ópticos.

Los autores mencionan otra forma de diversificar: crear una oficina familiar que administre los dividendos de la cartera de empresas familiares que no se reparten entre el accionariado familiar, o de desinversiones o ventas de participaciones de empresas de la cartera.

Empresas Familiares: Continuidad y cambio

Aprovecho esta oportunidad para escribiros sobre dos conceptos que son claves en la empresa familiar. Me refiero al concepto de continuidad y al de cambio. Saber compaginar continuidad y cambio es el reto de la empresa familiar. Al igual que el ser humano se encuentra desorientado si pierde la memoria o padece la enfermedad de Alzehimer la empresa familiar se transforma en una institución surrealista y peligrosa si pierde el sentido de la continuidad. Para afrontar los cambios necesarios sin perder de vista los orígenes hay que analizar los hechos (el qué de la empresa familiar), la razón de esos hechos (el porqué) así como las esperanzas y temores, amenazas y oportunidades, que rodean a la empresa familiar (el entonces qué de dicha institución).



Continuidad y cambio obliga a la familia empresarial a entender que el pasado tiene sus derechos, el presente tiene su enorme relevancia y el futuro ofrece sus potencialidades y oportunidades.


El gran drama de la familia empresarial es no saber comprender la interacción dinámica entre los derechos del pasado de la familia y las necesidades del futuro de la empresa.


La familia empresarial debe entender que la empresa es una institución diseñada específicamente para producir el cambio, al contrario que las instituciones sociales del pasado, diseñadas para preservar la continuidad.


Si la familia empresarial quiere seguir existiendo tiene que operar sincrónica y simultáneamente en dos estados: el ser del presente y el llegar a ser del futuro, lo que le obligará a crear nuevos compromisos, competencias y formas de organización.


La familia tiene que entender que la empresa familiar vive simultáneamente tres tiempos: pasado, presente y futuro, de modo que a la vez debe ser tradicional, estar en transición y al mismo tiempo en transformación; es decir vivir en contínua tensión entre lo que es, lo que será y lo que debería ser; de modo que se debe seleccionar qué quedará del pasado, cómo adaptarse al cambio y qué futuro queremos provocar.



La familia empresarial, si quiere percibir el futuro, tiene que empezar por entender el pasado. El mayor riesgo que corre la empresa familiar es no hacer nada, como consecuencia de la presión de la familia. La trampa de caer en no hacer nada es caer en la trampa de la desintegración de la empresa y de la familia. Los cambios externos son tan importantes que si la empresa familiar no se adapta, al menos, vivirá el desorden, las fricciones y los malos resultados.


La empresa familiar suele fallar de tanto éxito, aunque ello parezca paradójico. La autocomplacencia y los halagos es la muerte de la familia empresarial y eso es porque los empresarios revolucionarios del pasado se convierten en los reaccionarios del presente, quedándose sin futuro.


Y todo ello nos lleva a la sucesión. El mayor defecto del fundador carismático de la empresa familiar es su actitud ante la sucesión. La sucesión es un puente que une la continuidad y el cambio. Si una empresa familiar quiere sobrevivir, creciendo, tiene que ser capaz de superar el gobierno de una sola persona. Las repercusiones de la sucesión en el futuro no son intangibles.


El fundador, hipnotizado por su imagen egoísta y viendo a la empresa familiar, como a su sombra, no es capaz de ver el problema de la sucesión. Para ver el problema de la sucesión usted fundador de una empresa familiar debe preguntarse: ¿Cuál es su negocio hoy? ¿Cuál será su negocio mañana? y ¿Cuál debería ser el negocio en el futuro?.


Si usted hace su trabajo sólo para el presente, no tendrá mañana y tampoco tendrá mañana si no toma en cuenta el ayer.


Autor José Javier Rodríguez Alcaide – Director de la Cátedra PRASA de Empresa Familiar

Construyendo equipos de alta dirección

El dicho que asegura que "la empresa vale lo que valen sus personas" se aplica de forma más intensa en el equipo de dirección. Esta afirmación es algo más que palabras: las empresas con comité de dirección alcanzan una rentabilidad sobre las ventas del 5,7%, frente al promedio del 3,7% para las que no tienen comité de dirección.


El avance en el gobierno de equipos de alta dirección está asociado a mejoras en los resultados. Para mejorar su efectividad, los autores indican tres líneas de actuación. Primero, la profundización en el papel y las funciones del comité de dirección, que debe considerarse como la escuela fundamental de los directivos. Segundo, el avance en el desarrollo de sistemas formales de evaluación que no se orienten a la obtención de resultados económicos a corto plazo, sino al desarrollo de las capacidades directivas que la empresa necesita en el futuro para hacer realidad su estrategia. Y tercero, el diseño de sistemas de compensación acordes con las necesidades de cada empresa. Los autores defienden la puesta en marcha de sistemas que transmitan las prioridades y coordinen los esfuerzos de todos los directivos en sus áreas de autonomía, para que se consigan los objetivos a largo plazo de la empresa.


Una de las tareas clave de la dirección general es construir un potente equipo de alta dirección. El dicho que asegura que: “la empresa vale lo que valen sus personas", se debería aplicar de forma más intensa en uno de los colectivos clave en cualquier empresa: su equipo de dirección.




El jefe ejecutivo principal se apoya en el equipo de alta dirección para el diseño y la implantación de la estrategia de la empresa. En consecuencia, el desarrollo de este grupo de personas ¬en cierta forma "su equipo"¬ dentro del gran conjunto de personas que conforman la empresa, debería ser su principal tarea. Veremos, además, que esta responsabilidad trasciende también a los órganos de gobierno de la empresa. Antes, sin embargo, debemos elaborar un poco más el concepto de equipo.



Comités de dirección

Para que la alta dirección de una empresa funcione como equipo, tiene una gran importancia el funcionamiento de su comité de dirección. Dicho comité es un instrumento básico para la integración de los principales directivos de la empresa, ya que favorece su participación en el proceso de dirección estratégica y potencia su formación. De esta forma, el apoyo que el comité de dirección presta al jefe ejecutivo principal es también una auténtica escuela en la que se forman los directivos. En el comité de dirección se aprende de las otras responsabilidades e incluso se desarrollan posibles sucesores del jefe ejecutivo principal. El papel del comité de dirección en una empresa ¬especialmente de cierto tamaño¬ es, pues, muy importante.

En una reciente investigación sobre prácticas de gobierno en España que hemos llevado a cabo en el IESE, se ha constatado que un 16% de las empresas españolas con ventas superiores a los 3.000 millones de pesetas no tiene comité de dirección. Esta cifra asciende al 22% cuando se trata de empresas familiares (véase Tabla 1).

Este dato es sorprendentemente alto, dada la importancia integradora del comité de dirección, según demuestra el hecho de que las empresas con comité alcanzan una rentabilidad sobre las ventas del 5,7%, frente al promedio del 3,7% para las que no lo tienen. Una diferencia estadísticamente significativa y suficientemente reveladora que muestra el importante papel que juega este comité. Pero algunas características sobre su tamaño o funcionamiento nos llevan a deducir que el problema es todavía más acuciante. Un número no despreciable de las empresas que sí tienen comité de dirección lo mantienen alejado de las auténticas tareas de dirección estratégica de la empresa, quizás indicando que todavía se avanza poco hacia una dirección participativa en las empresas. He aquí algunos datos: El 47% de los comités de dirección se reúnen a lo sumo una vez al mes, una periodicidad insuficiente para cumplir sus cometidos. El 12% de los comités están formados por 10 o más personas, y el 22% tienen 4 o menos. Unos, muy grandes, y otros, excesivamente pequeños para formar un verdadero equipo.



El gobierno del equipo de alta dirección

Los órganos y personas de gobierno fundamentales en la empresa, la junta general de accionistas, el consejo de administración y el jefe ejecutivo principal, deben encontrar "procesos" de gobierno que les permitan construir un equipo de alta dirección. Este grupo de personas debería ir dando forma a un grupo de directivos en el que se conformará también el "futuro" de las capacidades directivas de la empresa, sin dejar de ser el "equipo" del jefe ejecutivo principal.

De todos los procesos de gobierno, hay dos ¬el sistema de evaluación y el sistema de remuneración¬ que tienen gran importancia por su extraordinaria fuerza para motivar y capacitar a las personas. Nuestra investigación muestra que en la mayoría de las empresas españolas medianas y grandes, su aplicación no es tan intensa ni está tan bien orientada como sería conveniente.



El sistema de evaluación

Aproximadamente la mitad de las empresas (el 49,4%) disponen de un sistema formal de evaluación de directivos, un porcentaje muy bajo dado el tamaño de las empresas de la muestra. Además, este porcentaje es sólo del 27,4% para las empresas familiares (véase Tabla 2). Si la evaluación no se lleva a cabo de forma sistemática, no se dispondrá de juicios correctos acerca de las cualidades de los directivos, y sin esta evaluación de su nivel de conocimientos y de la calidad de sus actitudes, será difícil enfocar acertadamente el desarrollo de sus capacidades directivas de cara a las responsabilidades que se espera que ellos desempeñen en el futuro.

Algunos estudios recientes contrastan los mitos más comunes asociados a las evaluaciones:

1. Los directivos no quieren ni precisan revisiones estructuradas de sus desempeños.

2. Estos sistemas van en contra de su dignidad.

3. Los ejecutivos de alto nivel no tienen tiempo para llevar a cabo evaluaciones.

4. Las únicas fuentes de evaluación de los directivos son los resultados.

5. Una falta de crítica de la actuación fortalece la autonomía y creatividad de los ejecutivos, etc. En definitiva, una comprensiva evaluación del rendimiento no puede ser capturada por la evaluación formal.

En contra de estos mitos, un estudio llevado a cabo en Estados Unidos revela que los directivos querían y veían como necesaria la información sobre cómo estaban realizando su trabajo: había necesidad y miedo a conocer, y también conciencia de que era fundamental analizar, no sólo los resultados, sino también cómo se lograban éstos. Los directivos quieren tener directrices más claras sobre lo que se espera de ellos. Por tanto, los sistemas formales de evaluación pueden jugar un papel fundamental en el gobierno del equipo de alta dirección de la empresa.

Una excusa usual para justificar la carencia de sistemas formales de evaluación es que éstos no son necesarios, debido a que todos los que trabajan en la empresa ya se conocen, interactúan y se evalúan informalmente cada día. Pero esta excusa no es verosímil.

En primer lugar, la evaluación formal aumenta la protección frente a las arbitrariedades y discriminaciones. En la evaluación informal se corre el riesgo de que aquello que de verdad pese sean criterios subjetivos del evaluador sobre la "lealtad", "sumisión" y "coincidencia" del evaluado con sus propias preferencias personales. La evaluación día a día es necesaria, pero no suficiente. La atención y concentración que exige un sistema escrito periódico ¬y el compromiso y la seriedad que se derivan de éste¬ no se logran de forma informal.

Mención especial debemos hacer a la concepción de que el jefe ejecutivo principal u otros altos directivos no tienen tiempo que "perder" en evaluar a sus colaboradores. ¿Qué tarea más importante podemos encontrar que la de desarrollar a sus colaboradores? Más bien parece que muchas veces se sigue confundiendo lo urgente con lo importante, y se olvida crear un equipo ganador. Sirva de soporte "cuantitativo" a los argumentos indicados, que en nuestra muestra, aquellas empresas que disponen de un sistema formal de evaluación obtienen una rentabilidad sobre ventas del 6,4%, frente al 5% de aquellas que no disponen de dichos sistemas.

Si ya es altamente significativo que sólo el 50% de las empresas realicen evaluaciones formales, es indicativo que sólo el 70% de las que afirman realizar evaluaciones se apoyan en documentos formales. Además, sólo el 79% discuten estas evaluaciones con los evaluados, mientras el 3,7% las envía sin comentarlas y el 17,5% las mantienen en secreto. Uno no puede dejar de interrogarse sobre el papel que puedan jugar en el desarrollo de un equipo de alta dirección evaluaciones que nunca son conocidas por el interesado.

Los comentarios anteriores deben unirse al hecho de que la mayoría de las evaluaciones formales se basan en gran medida, y de forma casi exclusiva, en los beneficios, sin tener en cuenta las capacidades necesarias para la evolución y desarrollo de la empresa en el medio y largo plazo. Ello indica que la evaluación busca identificar personas con capacidad de lograr resultados económicos a corto plazo. Este factor se potencia al remunerar a los altos directivos también fundamentalmente por ese concepto. Estas prácticas conducen a comportamientos que pueden llegar a sacrificar el largo plazo por los resultados a corto plazo, poniendo en entredicho la bondad de este tipo de gobierno en las empresas.



Sistemas de remuneración

Como hemos indicado, otro de los procesos de gobierno del equipo directivo es el sistema de remuneración. Un reciente estudio de Towers Perrin en Estados Unidos indicaba que actualmente el 57% de la remuneración de los directivos era variable, mientras que en 1989 este porcentaje había descendido al 37%. La Tabla 3 muestra estos porcentajes para distintos niveles de directivos en España. Caben destacar los bajos porcentajes registrados en los tres niveles.

Como ocurre con el tema de la evaluación, existen amplios debates sobre la bondad y la conveniencia de aplicar mecanismos de incentivos en la remuneración de los altos directivos. La evidencia, sin embargo, indica que existe una asociación positiva entre la utilización de mecanismos de incentivos y los resultados de la empresa.

También para nuestra muestra, y según los resultados de una de las últimas tesis doctorales aprobadas en el IESE, existe una asociación positiva. En particular, utilizando el mismo indicador de beneficios sobre ventas, éste alcanza un 6,3% para las empresas que utilizan remuneración variable en sus directivos, y sólo un 3,57% para las que no utilizan esta forma de compensación.

Alinear adecuadamente la compensación con los objetivos de la empresa, para facilitar la implantación de la estrategia, no es una tarea sencilla. Es necesario buscar un adecuado equilibrio entre medidas de corto y de largo plazo, entre medidas objetivas y cuantitativas y otras más subjetivas y cualitativas, entre medidas individuales y otras de grupo. Todo ello debe ser un traje a medida para cada situación. Pero un traje fundamental en el gobierno de las organizaciones.



¿Estamos construyendo un equipo de alta dirección?

En este breve artículo hemos avanzado algunos resultados de nuestra investigación sobre órganos de gobierno, aquellos asociados de forma más directa al gobierno del equipo de alta dirección. Ello es solamente una porción de las estructuras, características y procesos que constituyen el gobierno de las empresas. Pero una parte muy importante, ya que incide sobre el desarrollo de las personas que deben hacer realidad la estrategia y, con su actuación, desarrollar a todo el personal de la empresa.

Los resultados de la investigación indican que nuestro país tiene todavía mucho que avanzar en el camino de mejorar el gobierno del equipo de alta dirección. Además, el avance en esta dirección está asociado, como no podíamos esperar otra cosa, con mejoras en los resultados.

Hemos indicado tres líneas de actuación. Primero, la profundización en el papel y las funciones del comité de dirección, que debe considerarse como la escuela fundamental de nuestros directivos. Segundo, el avance en el desarrollo de sistemas formales de evaluación que no se dirijan hacia la obtención de resultados económicos a corto plazo, sino al desarrollo de las capacidades directivas que la empresa necesita en el futuro para hacer realidad su estrategia. Y tercero, el diseño de sistemas de compensación acordes con las necesidades de cada empresa, que transmitan las prioridades y coordinen los esfuerzos de todos los directivos en sus áreas de autonomía para la consecución de los objetivos a largo plazo de la empresa.

Éstas son tres líneas importantes para mejorar el gobierno de nuestras empresas en una tarea central, e incluso ineludible, de aquellas personas con responsabilidad de gobierno, sea como accionista, como consejero o como máximo ejecutivo de la empresa: la tarea de dirigir a nuestros directivos, de desarrollar un equipo de alta dirección de alto rendimiento, capaz de dar continuidad y desarrollo a la empresa, y por ende, a las personas que trabajan en ella. Debemos invertir más en nuestro equipo directivo. Debemos construir potentes equipos de alta dirección. Y todavía queda mucho camino por recorrer.